Vera Icona - Life Coach

« C'est bien ce que tu fais », « Je suis fier de toi », « Oh, c'est super que tu aies réagi comme ça ! ».

Sous leurs airs de compliments inoffensifs ou de bienveillance chaleureuse, ces petites phrases cacheraient presque leur vraie nature : ce sont des relents d'évaluation. Sans même vous en rendre compte, à chaque fois que vous distribuez ce genre de validation, vous vous érigez en juges du comportement d'autrui. Vous donnez votre tampon d'approbation. Votre aval.

Mais posez-vous deux secondes la question : qui êtes-vous pour valider la vie des autres ? De quel droit attribuez-vous un bon point ou une image à un adulte qui fait ses propres choix ?

Prenez l'exemple d'une personne qui décide de reprendre contact avec ses parents après des années de rupture ou de silence. Elle vous l'annonce et, votre premier réflexe, c'est de lâcher un : « Oh, c'est bien ça ! ».

Réfléchissez à ce que cette réponse implique. En disant cela, vous décrétez que renouer avec sa famille est la « bonne » chose à faire selon votre propre grille de lecture, vos valeurs ou votre morale. Vous vous placez en position de supériorité, comme si vous validiez un devoir d'école bien fait. Pire encore : si cette personne décide le mois suivant de couper définitivement les ponts pour se protéger, que direz-vous ? Que c'est « mal » ?

Cette personne qui fait un choix de vie intime, complexe et souvent douloureux n'a absolument pas besoin de votre renforcement positif. Elle n'a pas besoin qu'on lui donne la permission ou qu'on lui tresse une couronne parce qu'elle agit d'une manière qui rassure votre vision du monde. Elle a juste besoin d'être écoutée, entendue ou simplement laissée à sa responsabilité d'adulte.

Valider constamment les choix des gens, ce n'est pas les soutenir ; c'est entretenir une relation de pouvoir où l'un donne la note et l'autre attend la mention. C'est ramener l'autre à un statut d'enfant en quête de la bénédiction d'un parent ou d'un maître.

La prochaine fois qu'un proche vous confie une décision, un pas en avant ou un choix difficile, ravalez vos « c'est bien » et vos approbations non sollicitées. Contentez-vous d'être là. Demandez-lui plutôt : « Comment tu te sens avec cette décision ? » ou « De quoi as-tu besoin aujourd'hui ? ».

Foutez-leur la paix avec vos bons points. Offrez-leur de la présence, pas des médailles.

LES 5 POURQUOI
La méthode des « 5 Pourquoi » est un outil d'analyse des causes profondes, simple mais redoutablement efficace, principalement utilisée pour la résolution de problèmes. Son but est d'aller au-delà des symptômes apparents d'un problème afin d'en dénicher la cause racine, et ce, en posant de manière répétée la question « Pourquoi ? »
Le principe est d'interroger systématiquement une situation ou un problème en demandant « Pourquoi cela s'est-il produit ? ». Chaque réponse obtenue sert alors de point de départ pour la question « Pourquoi » suivante. Bien que la méthode soit nommée « les 5 Pourquoi », il n'y a pas de nombre fixe de questions à poser. Il en faut parfois moins de cinq, parfois plus, jusqu'à ce que la cause racine – celle qui, une fois traitée, empêchera le problème de resurgir – soit clairement identifiée.

Pour l'appliquer, on commence par décrire précisément et objectivement le problème. Par exemple, si « Le client a annulé sa commande », on pose la première question :
1. « Pourquoi le client a-t-il annulé sa commande ? » → Le produit n'a pas été livré à temps
2. « Pourquoi le produit n'a-t-il pas été livré à temps ? » → La production a pris du re**rd
3. « Pourquoi la production a-t-elle pris du re**rd ? » → Une machine est tombée en panne
4. « Pourquoi la machine est-elle tombée en panne ? » → La maintenance préventive n'a pas été effectuée
5. « Pourquoi la maintenance préventive n'a-t-elle pas été effectuée ? » → Le budget pour la maintenance a été réduit et le personnel n'est pas formé sur le nouveau calendrier
Dans cet exemple, la cause racine n'est donc pas l'annulation de commande ou la panne de machine, mais le manque de budget et de formation pour la maintenance. Une fois cette cause racine identifiée, des solutions durables peuvent être mises en œuvre, comme réévaluer le budget ou former le personnel.

Cette méthode est particulièrement utile pour les problèmes de complexité simple à modérée et trouve sa place dans les démarches d'amélioration continue. Elle est d'ailleurs très efficace lorsqu'elle est pratiquée en équipe, favorisant la réflexion collective et l'analyse critique. Ses atouts majeurs sont sa simplicité, son efficacité pour dépasser les symptômes, sa polyvalence (applicable dans de nombreux secteurs) et sa capacité à mener à une résolution durable des problèmes.
Cependant, elle présente quelques limites. Elle peut s'avérer insuffisante pour des problèmes très complexes qui impliquent de multiples facteurs interactifs. Son succès dépend aussi de la qualité des questions posées et de la sincérité des réponses. De plus, il faut savoir quand s'arrêter, c'est-à-dire une fois que la cause racine est identifiée et qu'une action correctrice viable peut être définie. En somme, la méthode des « 5 Pourquoi » est un excellent point de départ pour toute démarche de résolution de problèmes, nous invitant à une réflexion approfondie et nous aidant à éviter de nous contenter de solutions superficielles.

LES 5 COMMENT
Bien qu'il n'existe pas de méthode des « 5 Comment » standardisée et reconnue au même titre que la méthode des « 5 Pourquoi » pour l'analyse des causes profondes, le concept de poser des questions commençant par « Comment » est très souvent utilisé. Il s'agit en fait d'une extension logique et naturelle de la démarche des « 5 Pourquoi », particulièrement utile lorsque l'on passe de l'identification de la cause racine d'un problème à la mise en œuvre concrète de solutions.
Une fois que les « 5 Pourquoi » vous ont aidé à déterrer la cause profonde d'un problème, l'étape suivante consiste à déterminer comment cette cause peut être efficacement résolue et, surtout, comment empêcher le problème de réapparaître. C'est précisément à ce moment que les questions « Comment » deviennent pertinentes et indispensables. Reprenons notre exemple précédent où le client a annulé sa commande parce que la cause racine identifiée était une réduction du budget de maintenance et un manque de formation du personnel sur le nouveau calendrier.

À partir de là, on enchaîne avec les « Comment » pour élaborer un plan d'action. On pourrait se demander :
1. « Comment pouvons-nous garantir que la maintenance préventive est effectuée ? » → Nous devons réévaluer et augmenter le budget alloué à la maintenance
2. « Comment pouvons-nous nous assurer que le personnel est formé sur le nouveau calendrier de maintenance ? » → Nous devons organiser des sessions de formation obligatoires pour tout le personnel concerné.
3. Pour assurer le suivi, « Comment allons-nous surveiller que la maintenance est bien effectuée et que le personnel applique les nouvelles procédures ? » → On pourrait alors décider de mettre en place un tableau de bord de suivi des opérations de maintenance et des audits réguliers.
4. « Comment éviter qu'une réduction budgétaire similaire n'impacte la maintenance à l'avenir ? » → Nous devrons établir des indicateurs de performance clés liés à l'impact de la maintenance sur la production et la satisfaction client pour justifier son importance auprès de la direction.
Comme vous pouvez le constater, les questions « Comment » ne servent plus à remonter la chaîne des causes, mais à descendre dans la chaîne des actions et des solutions. Elles se focalisent sur la définition d'étapes concrètes, l'identification des ressources nécessaires, la planification de l'exécution et la mise en place de mesures de suivi.
Ces « Comment » sont donc à utiliser juste après l'identification de la cause racine pour élaborer un plan d'action clair, pour la mise en œuvre effective des solutions, et ils peuvent même être intégrés dans la gestion de projet pour détailler les tâches et les responsabilités.

En somme, bien qu'il n'y ait pas de méthode des « 5 Comment » formellement codifiée comme les « 5 Pourquoi », la démarche consistant à poser des questions successives commençant par « Comment » est une pratique courante et extrêmement utile. Elle permet de passer efficacement de la compréhension profonde d'un problème à la définition et à l'exécution de ses solutions, transformant l'analyse en action.

La contention, ce n'est pas enfermer. Dans le sens le plus brut et thérapeutique du terme, c'est l'art d'offrir un cadre physiquement matérialisé à ce qui menace d'exploser ou de s'effondrer de l'intérieur.

On vit dans une société qui prône l'émancipation permanente, le mouvement sans fin, la liberté absolue. Sauf qu'à force de ne reposer sur rien, beaucoup finissent par flotter, submergés par la surcharge mentale, l'anxiété et ce sentiment étouffant d'être partout et nulle part à la fois. C'est là qu'intervient le besoin viscéral d'être contenu.

Pensez à la sensation d'un câlin extrêmement serré. Pas cette accolade polie qu'on échange par convenance mais cette embrassade puissante, presque lourde, où quelqu'un vient verrouiller ses bras autour de vous. Pendant quelques secondes, le corps n'a plus à lutter contre la gravité. Le cerveau reçoit un signal clair : tu es tenu, tu peux lâcher.

C'est exactement la même mécanique qui rend l'usage de la couverture lestée si révélateur. En imposant une pression profonde et répartie sur le corps, elle reproduit ce mécanisme neurologique élémentaire. Le poids n'écrase pas, il rassemble. Il donne des limites claires à l'enveloppe corporelle quand l'esprit, lui, part dans tous les sens. Il abaisse le niveau de cortisol, stimule l'ocytocine et dit au système nerveux de baisser la garde.

Pour autant, chercher cette contention ne veut pas dire qu'on est faible ou dépendant. C'est simplement reconnaître que pour pouvoir grandir, explorer et prendre des risques, le système humain a besoin de sentir ses propres contours. On ne peut pas bâtir ou se transformer si on a l'impression que nos pièces détachées vont s'envoler au moindre coup de vent.

S'autoriser la contention — que ce soit à travers une couverture lourde, l'ancrage dans le corps ou la chaleur d'un étreinte sans concession —, c'est s'offrir un refuge temporaire. Un espace de sécurité brute où l'on arrête enfin de se disperser pour mieux se rassembler.

« Beh oui Vera, quand on veut, on peut ! C’est toujours une question de volonté ! »
Sauf que, entre « vouloir » et « pouvoir » ou « être capable de » il y a une distinction à faire...
Souvent, nous tombons dans le piège de nous sentir incapables ou nuls simplement parce que nous n'avons pas atteint un objectif que nous voulions accomplir. Or, vouloir quelque chose est une intention, un désir, tandis qu'être capable de le faire fait référence à nos compétences, nos ressources et les circonstances dans lesquelles on se trouve.

IMPORTANCE DE LA DISTINCTION
Éviter la culpabilité injustifiée : si vous voulez courir un marathon mais n'êtes pas (encore) physiquement capable de le faire, cela ne signifie pas que vous êtes un échec. Cela signifie simplement qu'il y a un décalage entre votre désir et votre capacité actuelle. Se blâmer pour un manque de capacité est contre-productif.
Fixer des objectifs réalistes : reconnaître ce que nous sommes actuellement capables de faire nous aide à établir des objectifs atteignables. Nous pouvons alors élaborer un plan pour développer les capacités nécessaires si nous voulons toujours atteindre cet objectif plus ambitieux.
Développer la résilience : comprendre que l'incapacité n'est pas une fatalité mais souvent une étape transitoire nous encourage à apprendre et à grandir. Ce n'est pas « je ne peux pas » mais plutôt « je ne peux pas encore ».
Valider nos efforts : même si nous n'atteignons pas pleinement ce que nous voulions, le simple fait d'avoir essayé et d'avoir mis des efforts, en fonction de nos capacités du moment, est une réussite en soi.
Protéger l'estime de soi : en dissociant le désir de la capacité, nous évitons d'internaliser l'échec perçu comme une faiblesse personnelle. Cela permet de maintenir une vision positive de soi, même face aux défis.

Plus simplement dit :
Quand vous confondez : vous vous sentez frustré(e), incompétent(e), voire désespéré(e), car vous percevez un échec de capacité comme un échec de votre personne.
Quand vous distinguez : vous reconnaissez votre désir, évaluez vos capacités, et identifiez les étapes nécessaires pour développer ces capacités. Cela transforme l'échec perçu en une opportunité d'apprentissage et de croissance, ce qui est très positif pour votre estime de soi.
C'est une nuance subtile, mais incroyablement puissante pour se sentir plus confiant face aux défis !

UN EXEMPLE PLUS CONCRET
Dans le domaine du social, on a tous connu une mère qui VEUT faire les choses pour le bien de ses enfants. Alors on lui propose une rencontre le lundi matin à 9h. La mère ne se présente pas… On donne une seconde chance : même jour, même heure la semaine qui suit. À nouveau, elle ne vient pas… Pourtant, lors des échanges téléphoniques, madame déclare qu’elle VEUT… Arrive alors les jugements hâtifs : « Madame n’est pas fiable, elle s’en fout de ses enfants, elle dit mais elle ne veut pas, ... » Sauf que, on a oublié que madame boit beaucoup le soir et surtout le week-end et qu’elle ne PEUT PAS assumer un rendez-vous le lundi à 9h du matin ! Et que par peur, elle n’a PAS SU refuser le lundi 9h ! À partir de ce constat, on peut mieux accompagner madame et lui demander à quel moment elle serait le plus apte à nous rencontrer. Le jeudi 13h, parfait. Par la suite, madame a toujours assuré nos rencontres...

APPLICATION AU QUOTIDIEN
Prenez du recul : avant de vous juger durement, demandez-vous : « Est-ce que j’ai loupé cet objectif parce que je ne le voulais pas vraiment ou parce que mes capacités actuelles et/ou les circonstances ne me l'ont pas permis ? »
Identifiez les lacunes de capacité : si c'est une question de capacité, demandez-vous ce qu'il faudrait apprendre, quelles compétences développer ou quelles ressources acquérir pour y parvenir à l'avenir.
Célébrez les petites victoires : concentrez-vous sur ce que vous êtes capable de faire et sur les progrès que vous réalisez, même si ce n'est pas encore l'objectif final que vous voulez atteindre.

En somme, reconnaître la différence entre VOULOIR et ÊTRE CAPABLE DE est un pilier pour bâtir une estime de soi solide et saine. Cela nous permet d'être plus indulgents envers nous-mêmes, tout en nous motivant à progresser.

On nous répète souvent d'écrire notre « vie de rêve » sans limite, comme s'il suffisait de poser quelques mots magiques sur une feuille pour que le reste suive. La réalité est beaucoup plus complexe et brutale. Si cet exercice est si difficile à faire jusqu'au bout, ce n'est pas par simple paresse ou par manque de volonté.
La vérité, c'est qu'écrire ce qu'on désire profondément vient heurter de plein fouet tout ce qui nous tient en cage depuis des années.

Il y a les réalités concrètes, d'abord : l'argent, les contraintes du quotidien, le besoin de sécurité. Mais il y a surtout tout le reste, bien plus insidieux. Le poids de ce qu'on nous a appris à être. Le manque de soutien de ceux qui partagent notre vie et qui préfèrent nous voir rester à notre place. L'estime de soi qui flanche et qui murmure « pour qui tu te prends ? ». Et la peur, légitime, de perdre l'équilibre relatif qu'on a mis tant de temps à construire.

Rêver sans retenue oblige à faire face à ce décalage douloureux entre ce qu'on porte au fond de soi et ce que l'environnement, l'histoire personnelle et l'éducation nous autorisent à vivre.

Arrêter de se trouver des excuses ne veut pas dire ignorer ses freins, ses blessures ou son contexte. Cela veut dire cesser de confondre une réelle contrainte avec une peur déguisée. C'est apprendre à faire la différence entre ce qui relève de l'obstacle objectif — qu'on peut apprendre à contourner ou dépasser pas à pas — et ce qui relève d'un mécanisme de protection qui finit par nous étouffer.
L'exercice de la page blanche n'est pas là pour vous juger. Il est là pour vous demander ; une fois qu'on a nommé la réalité, les contraintes et les doutes… ; qu'est-ce qu'on choisit de faire du reste ?

Alors, prêts à tenter l'expérience ?

Prenez une feuille, un stylo et donnez-vous vingt minutes. Pas pour produire un plan de carrière impeccable mais pour libérer ce qui demande à sortir. Pour vous aider à contourner ces fameux freins qui vont inévitablement chercher à s'inviter pendant la rédaction, voici quelques clés simples pour faire tomber les armes :

Mettez le portefeuille et la logique en pause : pendant cet exercice, l'argent, le temps et le regard des autres n'existent plus. Si une pensée du type « oui mais ça coûte trop cher » ou « je suis trop âgé pour ça » surgit, notez-la dans une marge comme une simple information, puis revenez à votre récit. Le « comment » viendra plus t**d ; pour l'instant, on s'occupe uniquement du « quoi ».

Distinguez vos désirs de ceux des autres : écrivez pour vous, pas pour plaire à votre entourage ni pour réparer les attentes de vos parents. Si votre vie de rêve consiste à vivre dans une cabane isolée à fabriquer des céramiques, ne vous forcez pas à décrire un penthouse de PDG juste parce que ça fait bien sur le papier.

Ne cherchez pas à être raisonnable : le piège le plus fréquent est de s'auto-censurer en milieu de phrase pour rendre le projet « réaliste ». Soyez excessif, soyez exigeant, soyez brut. C'est dans l'excès qu'on découvre la véritable couleur de ses aspirations.

Accueillez le malaise sans juger : si ressentir ou écrire ces envies provoque une pointe de culpabilité ou d'angoisse, c'est tout à fait normal. C'est la preuve que vous touchez du doigt vos vrais enjeux. Respirez, et continuez d'écrire.

Une fois la feuille remplie, relisez-vous à tête reposée. Regardez ce texte sans vous dire « c'est impossible » mais en vous posant une seule question : quel est le plus petit pas, le plus ridicule et le plus inoffensif, que je peux faire dès cette semaine pour me rapprocher d'un seul élément de cette page ?

La vérité est là. Les contraintes existent mais la marge de manœuvre aussi. À vous de décider ce que vous faites de la vôtre.

Si comme moi, lorsque, dans un groupe ou une relation, vous êtes systématiquement LA personne à qui l'on attribue la faute en cas de conflit, vous êtes un bouc émissaire.
Ce terme désigne une personne ou un groupe qui est désigné de manière injuste comme responsable d'un problème, d'une erreur ou d'un conflit, alors que la cause réelle est souvent plus complexe ou partagée. Cette dynamique permet aux autres membres du groupe de décharger leur propre culpabilité, frustration ou anxiété sur cette personne.

DANS DIVERS CONTEXTES
Famille : un enfant peut être constamment blâmé pour les tensions familiales, détournant l'attention des problèmes plus profonds entre les parents ou d'autres membres de la fratrie.
Travail : un employé peut être systématiquement pointé du doigt pour les échecs d'équipe, même si les responsabilités sont partagées.
Groupe d'amis : une personne est toujours celle qui « cause des problèmes » ou « crée des drames ».
Société : historiquement, des groupes entiers ont été désignés comme boucs émissaires pour des problèmes sociaux ou économiques (par exemple, des minorités ethniques ou religieuses).

POURQUOI UNE PERSONNE DEVIENT UN BOUC ÉMISSAIRE
Facilité : il est plus facile de blâmer une seule personne que de reconnaître la part de responsabilité de chacun ou de faire face à des problèmes systémiques.
Libération de tension : désigner un coupable permet de libérer la tension et la frustration accumulées dans le groupe.
Maintien de la cohésion du groupe (apparente) : en ayant un ennemi commun (le bouc émissaire), le reste du groupe peut se sentir plus uni, même si cette cohésion est basée sur une injustice.
Projection : les autres peuvent projeter leurs propres défauts, peurs ou insécurités sur le bouc émissaire.
Manque de reconnaissance de la complexité : le groupe peut être incapable ou refuse de comprendre les causes réelles et multiples du conflit.

CONSÉQUENCES POUR LA PERSONNE DÉSIGNÉE
Baisse de l'estime de soi : la personne peut finir par croire qu'elle est réellement responsable de tous les problèmes.
Sentiment d'isolement : elle se sent mise à l'écart, incomprise et seule.
Stress et anxiété : la pression constante d'être blâmée est une source de stress importante.
Difficultés relationnelles : la personne peut développer de la méfiance envers les autres et avoir du mal à établir des relations saines.

Si vous vous reconnaissez dans cette situation, il est important de reconnaître que ce n'est pas de votre faute et que cette dynamique est souvent le reflet d'un dysfonctionnement au sein du groupe ou de la relation.

Et quand vous en serez au même point d’acceptation que moi, vous comprendrez et assumerez ce rôle que l’on vous donne. À tes yeux je suis la fautive, ok je ne me bats plus, je te laisse dans ton illusion réconfortante, je suis d’accord d’être la facilitatrice de tes circonstances émotionnelles actuelles MAIS soyons bien au clair : la relation se termine ici !

Soyez indulgent avec vous même car j’ai mis 40 ans avant d’arriver à cet état d’esprit...

On nous rabâche les oreilles avec le mythe de l’indépendance. Devenir une personne « 100% indépendante », ne dépendre de personne, tracer sa route en solo sans jamais rien devoir à quiconque… C’est une belle histoire pour vendre des bouquins de développement personnel bas de gamme mais, dans la réalité, c’est une absurdité biologique et psychologique. L’indépendance totale n’existe pas. C’est un fantasme d’ego. Le simple fait de respirer nous rappelle à chaque seconde notre condition de connectés : nous dépendons de l’oxygène qui nous entoure pour maintenir nos cellules en vie. Nous dépendons de la terre pour nous nourrir, des autres pour structurer notre société et de nos relations pour ne pas devenir fous. Vouloir être radicalement indépendant, c’est mener un combat perdu d’avance contre les lois de la nature.

L’indépendance est souvent une réaction défensive, une armure qu’on enfile après avoir été blessé pour s’assurer que plus personne ne nous touchera. Mais s'isoler dans sa tour d'ivoire sous prétexte de liberté n'est pas de la force, c'est de la peur.

C’est là que l’autonomie entre en jeu. Contrairement à l’indépendance qui cherche illusoirement à couper les liens, l’autonomie consiste à savoir naviguer avec pertinence au sein de ces liens. Être autonome, c’est être capable de penser par soi-même, de prendre ses propres décisions et d’assumer l’entière responsabilité de ses actes, tout en ayant conscience de notre interdépendance avec le monde. L’autonome ne nie pas ses besoins ni ses attachements ; il choisit consciemment la manière dont il y répond.

En tant que coach, mon constat est simple : courir après l’indépendance vous épuisera et vous rendra cynique. Développer votre autonomie, en revanche, vous rendra libre. Cela signifie cesser de subir vos dépendances aveugles (le regard des autres, la peur du manque, le besoin de validation) pour enfin reprendre les rênes de votre vie, bien ancré dans la réalité de votre environnement. Vous dépendez de l'oxygène, oui, mais c'est à vous de décider ce que vous faites du souffle qui vous est donné.