27/07/2026
Hace más de una década, recién certificado, entré a asesorar a una empresa del sector metalmecánico.
Me concentré muchísimo en la parte técnica: reportes, estrategias, organigrama,... En mi cabeza la planeación que hicimos no tenía forma de fallar. Eso hasta que mi cliente lo transmitió a sus gerentes.
Nadie se quejó, pero tampoco ejecutaron y siempre había una excusa lo suficientemente lógica para no realizar la tarea. No los culpo, llevaban años viviendo en la cultura de “aquí me pagan por hacer x tarea” y cada vez que venía un cambio, ya sabían que lo único que debían de hacer era poner las suficientes excusas y con el tiempo al dueño se le olvidaría y seguirían su camino sin cambios.
Así que cambié el enfoque y me concentré en que mi cliente liderara de forma diferente a su equipo (juntas individuales, cabildeo, coaching directo, dinámicas…) y me aseguré que mantuviera su enfoque con el plan aún cuando el equipo pusiera resistencia. En el camino salieron algunos, pero poco a poco los que se quedaron empezaron a cambiar y los nuevos entendían que la forma en que se hacían las cosas no era algo nuevo, sino la forma de trabajar en la empresa.
Con la nueva forma de trabajo cambiaron muchas cosas: el equipo sabía lo que tenía qué hacer y empezaron a tener conversaciones más orientadas a la meta y algo que no esperaba mi cliente (ni yo) es que dejaron de preguntarle cosas.
El equipo ahora entendía las reglas que debían seguir para hacer que la planta fuera exitosa y eso les daba libertad para usar su máxima capacidad para resolver los problemas cotidianos.
"Un jugador en la cancha que entiende a qué se juega no tiene qué preguntarle al Director Técnico qué hacer".
Desde entonces cada semana reviso con el equipo quien de los clientes esta atorado con la implementación de una estrategia para hacer el ajuste, después de todo ya aprendí: es mejor una estrategia “buena” pero bien implementada que una excelente que se queda en el tintero.
