Antymobbing Szkolenia-Doradztwo

Historia o wagoniku….
Często dyskusje dotyczące dylematów etycznych - zaczynają się od historii na temat wagonika i mostu nad torami.
W klasycznym dylemacie wagonik pędzi po torze. Na torze, po którym pędzi wagonik stoi pięć osób, a na drugim — jedna. Przed nimi znajduje się zwrotnica, a jej przełączenie spowoduje, że wagonik zmieni trasę. Ty jesteś niedaleko. Czy biegniesz do zwrotnicy i ją przekładasz? Większość ludzi deklaruje, że tak właśnie by zrobiła, bo zamiast pięciu osób życie straci jedna. Druga sytuacja: wagonik pędzi po torze, na którym stoi pięć osób. Ty stoisz na moście razem z jedną osobą. Gdybyś zrzucił tę osobę z mostu, wagonik by się zatrzymał lub wykoleił i nie przejechałby osób stojących na torze. Większość osób kategorycznie twierdzi, że nigdy by tego nie zrobiła. A przecież kalkulacja jest taka sama — zamiast pięciu osób życie straci jedna. Jednak, żeby uratować piątkę istnień, trzeba osobiście, własnymi rękami zepchnąć człowieka z mostu, świadomie pozbawiając go życia.
W każdym przypadku możesz coś zrobić. W każdym przypadku możesz nie zrobić nic i obserwować, aż wagonik staranuje grupę ludzi. W pierwszym możesz zareagować i wybrać mniejsze zło, w drugim twoja reakcja wiąże się z bezpośrednią odpowiedzialnością za zrobienie komuś krzywdy. Ciężar odpowiedzialności staje się tak ogromny, że większość osób nie zareaguje — będzie wolała obserwować.
Te przykłady niosą w sobie wiele pytań, symboli, aspektów czy interpretacji. Sprowadzę je do podejmowania decyzji w sprawach, którymi się zajmujemy. „Czy sprawca przemocy rozpędza wagonik, czy jedynie korzysta z torów, które organizacja pozostawiła bez nadzoru?” Czy pozbycie się sprawcy przemocy z pracy jest „zrzuceniem go z mostu” czy raczej „zatrzymaniem wagonika, który już zaczął krzywdzić innych”? Czy w takiej sytuacji przełożony nie „spycha człowieka z mostu” a po prostu zatrzymuje wagonik ?
To nie jest prosta kalkulacja, lecz dylemat i ciężar odpowiedzialności za ludzi, który w organizacjach często spada na jedną osobę: menedżera, dyrektora, prezesa. Być może, najlepszą decyzją etyczną nie jest wybór między trudnymi rozwiązaniami, ale jest stworzenie organizacji, w której wagonik przemocy nigdy nie zdąży się rozpędzić.”

Etykieta nie oszczędza nawet tych, którzy szukają prawdy czyli trochę…. o Komisji Wyjaśniającej.
Kiedy mówimy o etykietowaniu, najczęściej myślimy o osobach, których dotyczy zgłoszenie. Ktoś zostaje nazwany „mobberem”, ktoś inny „ofiarą”, jeszcze ktoś „konfliktowym pracownikiem”. Wystarczy kilka rozmów przy kawie, kilka komentarzy na korytarzu czy jedna wiadomość wysłana do niewłaściwej grupy, aby etykieta zaczęła żyć własnym życiem.
Rzadziej dostrzegamy, że ten sam mechanizm może dotknąć również członków komisji wyjaśniającej. Komisja rozpoczyna pracę z jednym podstawowym założeniem – nie bada etykiet, lecz fakty. Analizuje dokumenty, wysłuchuje świadków, zadaje pytania, konfrontuje relacje i szuka możliwie najbardziej obiektywnego obrazu sytuacji. Problem polega na tym, że w organizacji bardzo często ten obraz już wcześniej został zbudowany.
Ludzie lubią pewność. To dla nas norma. Nasz mózg nie przepada za niejednoznacznością, dlatego szybko porządkuje rzeczywistość, przypisując ludziom określone role. Kiedy taka ocena utrwali się w zespole, przestaje być hipotezą, a zaczyna funkcjonować jak fakt. Właśnie wtedy pojawia się problem. Jeżeli komisja dochodzi do wniosków, które nie potwierdzają powszechnie przyjętej narracji, wiele osób doświadcza psychologicznego dyskomfortu. Trudno zaakceptować, że rzeczywistość może być bardziej złożona, niż początkowo się wydawało. Znacznie łatwiej uznać, że to komisja się pomyliła.
Zaczynają pojawiać się kolejne etykiety. „To komisja pracodawcy.” „Byli stronniczy.” „Bronią swoich.” „Sprzedali się.” Itd….
Niewiele osób zastanawia się, czy takie oceny wynikają z analizy sposobu prowadzenia postępowania, czy raczej z rozczarowania, że jego wynik nie potwierdził wcześniejszych przekonań. Gdy zainwestowaliśmy emocje w określoną wersję wydarzeń, zaczynamy bronić nie faktów, lecz własnej interpretacji. Każda informacja, która jej przeczy, jest odbierana jako zagrożenie. A skoro trudno zmienić własne przekonanie, łatwiej zakwestionować wiarygodność tych, którzy przedstawili niewygodne ustalenia.
Paradoks polega na tym, że komisja może zostać poddana dokładnie temu samemu procesowi etykietowania, przed którym próbowała uchronić uczestników postępowania. Właśnie dlatego dobra komisja nie walczy o to, aby wszyscy byli zadowoleni z jej ustaleń. Walczy o coś znacznie ważniejszego – o rzetelność procesu. Jej zadaniem nie jest potwierdzanie oczekiwań którejkolwiek ze stron, lecz cierpliwe oddzielanie faktów od interpretacji, emocji i etykiet.
Organizacja, która pozwala, aby etykiety zastąpiły fakty, przestaje dochodzić do prawdy. Zaczyna jedynie potwierdzać to, w co wcześniej uwierzyła, a przecież celem postępowania wyjaśniającego nie jest udowodnienie, że ktoś miał rację. Jego celem jest ustalenie, co naprawdę się wydarzyło.

Etykieta zaczyna się od słowa
Zastanawialiście się kiedyś, dlaczego dwa słowa potrafią opisywać to samo zachowanie, a mimo to wywołują zupełnie inne emocje?
Powiedzmy o kimś: „zgłosił naruszenie.”
Większość osób pomyśli o pracowniku, który zauważył problem i poinformował o nim organizację.
Powiedzmy o kimś: „doniósł na kolegę.”
Choć opisujemy bardzo podobne działanie, reakcja jest zupełnie inna. Pojawia się nieufność. Pojawia się dystans. Pojawia się przekonanie, że ktoś złamał niepisaną zasadę lojalności. To pokazuje niezwykłą siłę języka. Słowa nie są wyłącznie narzędziem opisu rzeczywistości. One tę rzeczywistość współtworzą.
Jak wiemy, to samo zdarzenie ocenimy inaczej w zależności od tego, jak zostanie nazwane. Zmieniamy jedno słowo, a zmienia się sposób myślenia, oceny i podejmowania decyzji. Właśnie dlatego etykiety są tak niebezpieczne. Nie tylko opisują człowieka. One podpowiadają nam, co mamy o nim myśleć.
Kiedy powiemy „mobber”, przestajemy zadawać pytania. Kiedy powiemy „ofiara”, często przestajemy dostrzegać jej sprawczość. Kiedy powiemy „donosiciel”, zaczynamy oceniać motywacje, choć jeszcze jej nie znamy. Jedno słowo uruchamia gotowy scenariusz. Wydaje się, że nie musimy już analizować faktów. Mózg zrobi to za nas….
Naszym zdaniem, organizacje, które chcą budować kulturę opartą na etyce, powinny z ogromną ostrożnością podchodzić do języka, ponieważ język może pomagać w dochodzeniu do prawdy, może jednak również tę prawdę przesłaniać. Jeżeli podczas postępowania wyjaśniającego komisja zaczyna mówić o „mobberze”, zanim ustali fakty, istnieje ryzyko, że przestanie ich szukać lub nie będzie do tych faktów przykładać należytej wagi. Jeżeli zespół mówi o „donosicielu”, zanim pozna motywację pracownika, może nieświadomie ukarać osobę, która miała odwagę zareagować. Etyka zaczyna się często tam, gdzie kończą się automatyczne oceny.
Być może największym obowiązkiem ludzi odpowiedzialnych za kulturę organizacyjną jest walka z etykietami, a być może nie. Być może ich zadaniem jest nauczenie ludzi, żeby potrafili dostrzegać moment, w którym słowo przestaje opisywać rzeczywistość, a zaczyna ją tworzyć. Często właśnie od tego momentu przestajemy szukać prawdy, a zaczynamy jedynie potwierdzać własne przekonania.

Jak rodzi się nieudacznik....
W wielu zespołach historia o pracowniku zaczyna się niewinnie: od drobnych komentarzy przełożonego, od westchnień nad jego zadaniami, od półsłówek rzucanych w korytarzu. Przełożony regularnie krytykuje jednego z członków zespołu, podważając jego kompetencje i sugerując, że jego błędy wynikają z lenistwa, braku zaangażowania albo zwyczajnego „nieogarnięcia”. Z czasem te komentarze przestają dotyczyć konkretnych sytuacji, a zaczynają tworzyć opowieść o człowieku, który „zawsze zawala”, „nigdy nie dowozi” i „nie nadaje się do tej roboty”.
To moment, w którym rodzi się etykieta. Działa ona jak filtr: zespół zaczyna widzieć pracownika nie takim, jaki jest, ale takim, jakim został opisany. Każdy jego błąd staje się dowodem na niekompetencję, a każde dobre działanie wyjątkiem, który tylko potwierdza regułę. Zespół zaczyna interpretować jego zachowania przez pryzmat historii stworzonej przez przełożonego, a nie przez pryzmat faktów.
Gdy etykietę nadaje przełożony, działa ona jak sygnał normatywny: pokazuje zespołowi, jak „powinno się” postrzegać daną osobę. Autorytet szefa czy lidera sprawia, że jego ocena staje się punktem odniesienia nawet wtedy kiedy zespół zdaje sobie sprawę, że jest ona krzywdząca. Pracownicy, często z obawy przed wykluczeniem lub konfliktem, zaczynają szukać potwierdzenia tej narracji. To ma olbrzymi wpływ na to, że etykieta z ust przełożonego ma siłę kształtowania rzeczywistości zespołu. Działa jak stempel — raz przyłożony, zaczyna żyć własnym życiem.
Po kilku tygodniach pracownik nie jest już osobą, lecz kategorią. Zespół nie słucha tego, co mówi, bo „i tak nic mądrego nie powie”. Nie widzi jego wysiłku, bo „on przecież zawsze robi minimum”. Nie zauważa jego kompetencji, bo „on się do niczego nie nadaje”. Jego wiarygodność legła w gruzach. Etykieta staje się odporna na rzeczywistość. Nawet jeśli pracownik zrobi coś dobrze, zespół uzna to za przypadek. Nawet jeśli się stara, zostanie to odebrane jako desperacka próba ratowania wizerunku. Nawet jeśli prosi o wsparcie, zostanie to zinterpretowane jako dowód słabości.
W tym mechanizmie nie ma już miejsca na człowieka. Jest tylko narracja, która żyje własnym życiem. I właśnie dlatego etykietowanie jest jednym z najbardziej destrukcyjnych procesów w relacjach zawodowych — niszczy reputację, zaufanie i poczucie własnej wartości szybciej niż jakiekolwiek formalne działania.
Czy ten mechanizm dotyczy tylko pracowników?....może dotyczy również przełożonych, a nawet organizacji jako podmiotu. Etykieta, która została przyklejona do człowieka lub organizacji staje się nie tylko problemem reputacyjnym i wizerunkowym, ale staje się również problemem prawnym i przede wszystkim biznesowym !

Czy organizacje będą musiały naprawdę otworzyć oczy ?

19 czerwca br. Sejm przyjął zmiany w prawie pracy dotyczące mobbingu, dyskryminacji i innych naruszeń w miejscu pracy. Teraz ustawa czeka na Senat i podpis Prezydenta. Jeśli wejdzie w życie, pracodawcy będą musieli nie tylko posiadać procedury, ale także realnie wypracować i wdrożyć narzędzia pozwalające wykrywać nieprawidłowości, wyjaśniać zgłoszenia, naprawiać skutki i wspierać osoby dotknięte niewłaściwymi zachowaniami. I to jest dobry kierunek.
Wiele organizacji zna ten rozdźwięk aż za dobrze: świetnie napisane procedury antymobbingowe czy antydyskryminacyjne, starannie przygotowane polityki, kodeksy etyczne — i codzienność, która radykalnie odbiega od tych zapisów.
Prawo prawem, a życie życiem. Przez lata część pracodawców mogła zakładać, że sprawa „rozejdzie się po kościach”: że nie każdy pracownik zdecyduje się pójść do sądu, a jeśli już to zrobi, to i tak będzie musiał udowodnić mobbing. Być może nie będzie wiedział, jak to zrobić. Być może nie „uzbiera” zachowań wskazujących na uporczywe i długotrwałe nękanie
Nowe przepisy mogą sprawić, że takie myślenie przestanie być bezpieczne. Projektowana nowelizacja porządkuje definicję mobbingu i wzmacnia ochronę przed zachowaniami niepożądanymi, a jednocześnie wyraźnie kieruje uwagę na godność pracownika oraz inne dobra osobiste. To ważne, bo nie każde naruszenie musi od razu mieścić się w klasycznej definicji mobbingu, aby wymagało reakcji organizacji. Pracodawca będzie musiał przeciwdziałać nie tylko mobbingowi, lecz także naruszeniom godności i innych dóbr osobistych pracownika. Szczególnie istotny wydaje się również kierunek wyznaczany sądom pracy: „W postępowaniu o zadośćuczynienie lub odszkodowanie z tytułu naruszenia dóbr osobistych, naruszenia zasady równego traktowania lub mobbingu, nie jest dopuszczalne oddalenie powództwa, jeżeli ustalony stan faktyczny sprawy wskazuje na zasadność powództwa z tytułu innego niż wskazany przez pracownika”.
Pytanie brzmi więc: czy to otrzeźwi tych pracodawców, którzy dziś bagatelizują pierwsze sygnały przekraczania granic?

Mobbing - etykieta, która przykleja się szybciej niż prawda.

Łatwo jest rzucić oskarżenie o mobbing. Wystarczy kilka zdań, kilka opinii, jedno doniesienie medialne — i etykieta już żyje własnym życiem. Pojawia się szybko, bo działa na emocje, a emocje są prostsze niż analiza faktów. Etykieta znika wolno, bo nikt nie śledzi sprostowań z taką samą uwagą z jaką śledzi się sensację. Zanim sąd orzeknie mobbing lub nie, zanim, ktoś oczyści swój wizerunek…. z reguły mija kilka lat.
W przestrzeni publicznej oskarżenie o mobbing stało się narzędziem, które potrafi zdominować narrację, zanim ktokolwiek sprawdzi jakie były fakty i czy wypełniły się przesłanki mobbingu. Często wystarczy subiektywne poczucie dyskomfortu, by w debacie pojawiło się słowo „mobbing”, choć fakty są nieznane, a cała sytuacja może również wskazywać na konflikt czy na przykład na błędy w zarządzaniu. Etykieta działa jak stempel: raz przyłożona, zostawia ślad nawet wtedy, gdy zarzut okazuje się nieuzasadniony.
Problem polega na tym, że opinia publiczna nie zauważa różnicy pomiędzy niewłaściwym zachowaniem a mobbingiem jako zjawiskiem prawnym, a organizacje często nie mają kompetentnych osób, które potrafiłyby wyjaśnić, zbadać i nazwać sprawy po imieniu.
Warto pamiętać, że fałszywy lub pochopny zarzut nie jest „nieszkodliwą pomyłką”. To realne ryzyko reputacyjne, emocjonalne i organizacyjne. Dlatego każda instytucja potrzebuje procedur, edukacji i odwagi, by odróżniać fakty od etykiet, proces od incydentu, a konflikt od mobbingu… tym bardziej, że w dzisiejszym świecie oskarżenie rozchodzi się w sekundę.

Wycofywanie się menadżerów
Jak wiemy, w ostatnich latach świadomość dotycząca mobbingu znacząco wzrosła. To bardzo pozytywne zjawisko. Pracownicy coraz lepiej znają swoje prawa, a organizacje poświęcają więcej uwagi budowaniu bezpiecznego środowiska pracy. Jednak obok tego korzystnego trendu pojawia się również zjawisko, o którym pisaliśmy wcześniej - inflacja pojęcia mobbingu.
Coraz częściej słowo „mobbing” pojawia się w sytuacjach, które nie mają z nim nic wspólnego. Pracownik otrzymuje krytyczną informację zwrotną – to mobbing. Przełożony egzekwuje termin wykonania zadania – to mobbing. Menedżer zwraca uwagę na błędy lub niską jakość pracy – również mobbing.
Oczywiście nie oznacza to, że każdy zarzut jest bezzasadny. Problem polega jednak na tym, że część menedżerów zaczyna obawiać się samego oskarżenia bardziej niż niewłaściwych zachowań pracowników.
„Pracownikowi nie będzie można nic powiedzieć” często słyszymy, ale czy to opis rzeczywistości, czy sygnał wycofania? Menedżerowie coraz częściej rezygnują z rozmów, które mogłyby wywołać napięcie. Wolą nie korygować błędów, niż ryzykować oskarżenie. W efekcie rezygnują z działań, które stanowią istotę zarządzania. Unikają trudnych rozmów, nie udzielają informacji zwrotnej, nie reagują na problemy i nie egzekwują standardów. Nie dlatego, że nie widzą problemu, lecz dlatego, że obawiają się konsekwencji związanych z potencjalnym zarzutem mobbingu. Niektórzy nie chcą reagować ponieważ wolą nie pakować się w potencjalne kłopoty. Inni, wycofują się nie dlatego, że nie chcą reagować, ale dlatego, że nie wiedzą, gdzie dziś przebiega granica bezpieczeństwa pomiędzy wymagającym zarządzaniem, konfliktem, niewłaściwym zachowaniem a mobbingiem. Skoro sami nie mają pełnej wiedzy, unikają dyskusji, w której to co by twierdzili mogłoby zostać podważone. Tu zaczynają się problemy…….
Paradoks polega na tym, że takie wycofanie szkodzi wszystkim. Tracą organizacje, które potrzebują skutecznego zarządzania i zarzadzania ryzykiem naruszeń. Tracą pracownicy, którzy nie otrzymują jasnych informacji zwrotnych, co może utrwalać niewłaściwe, często powierzchowne postrzeganie mobbingu. Tracą również sami menedżerowie, którzy zaczynają pełnić rolę bardziej administratorów niż liderów, a bezpodstwne zarzuty wróca jak bumerang… Dochodzi do sytuacji, w których pracownicy tracą poczucie kierunku, a problemy narastają w ciszy. W końcu wszyscy funkcjonują w kulturze, w której trudne tematy są odkładane na później. A później jest zawsze za późno.

Fałszywe zarzuty – co sprawia, że mają miejsce…..

🔷W wielu organizacjach pracownicy zaczynają używać słowa „mobbing” jako pierwszej reakcji na dyskomfort. Nie zawsze dlatego, że chcą manipulować, ale dlatego, że nie mają innego języka do opisania trudnych emocji. Kiedy czują presję, stres lub ocenę, szukają pojęć, które oddają ich napięcie. A pojęcia prawne są dziś najbardziej dostępne i najbardziej nośne. W efekcie realne emocje zostają ubrana w słowa, które mają zupełnie inną wagę. Pracownik nie zawsze rozumie różnicę między wymaganiem a naruszeniem. Między korektą a przemocą. Między dyskomfortem a nadużyciem. I choć intencją jest często tylko wyrażenie frustracji, konsekwencje takiego nazwania sytuacji są dużo poważniejsze.

🔷 W efekcie pracownicy coraz częściej interpretują zwykłe sytuacje zarządcze jako naruszenie. Jednym z powodów jest brak wiedzy o tym, czym naprawdę jest mobbing, a czym nie jest. Pracownicy nie przechodzą szkoleń, które uczyłyby ich rozróżniać dyskomfort od nadużycia, wymaganie od presji, a korektę od poniżenia. Do tego dochodzi czynnik pokoleniowy: młodsze generacje częściej funkcjonują w kulturze natychmiastowej reakcji na stres i niższej odporności na ocenę. Dla części z nich każda forma kontroli czy dyscypliny jest odbierana jako zagrożenie, a nie jako element pracy. W takich warunkach pojęcie „mobbing” staje się etykietą na wszystko, co wywołuje napięcie.

🔷 Zdarza się też, że niektórzy pracownicy używają zarzutów jako narzędzia wpływu — testują granice przełożonego, sprawdzają jego reakcję, a czasem próbują odwrócić uwagę od własnych błędów. Często też nie mają świadomości, że kierując nieuzasadnione zarzuty sami wchodzą w obszar naruszenia prawa. Te różne mechanizmy nakładają się na siebie i tworzą środowisko, w którym nietrafione zarzuty pojawiają się częściej, niż wynikałoby to z realnych naruszeń. A im częściej się pojawiają, tym bardziej przełożeni zaczynają działać defensywnie. Dlaczego przełożeni się wycofują? Dlaczego boją się reagować?

„Inflacja” mobbingu
W wielu organizacjach słowo „mobbing” zaczęło pełnić funkcję etykiety na każdą niekomfortową sytuację. Pracownik słyszy krytykę — mówi o mobbingu. Dostaje zdecydowane polecenie — mówi o mobbingu. Dostaje polecenie, które mu się nie podoba- twierdzi, że to poniżej jego kompetencji, że to upokarzające, że to mobbing. Przykłady podobnych sytuacji można by mnożyć. To pojęcie powinno opisywać realne, uporczywe, długotrwałe nękanie. Dziś bywa używane jako sposób na obronę przed stresem, wymaganiami lub odpowiedzialnością. Przełożeni widzą tę inflację i zaczynają się bać, że każde ich działanie zostanie zakwalifikowane jako naruszenie. To prowadzi do paraliżu decyzyjnego. Zespół traci jasność, menedżer często autorytet i choć nikt nie chce tego powiedzieć głośno, wszyscy czują, że granice zaczynają się rozmywać. Coraz częściej słyszymy od przełożonych, że „pracownikowi nie można nic powiedzieć”, a po zmianach to” w ogóle nie będzie można nic powiedzieć”. Te zdania nie wynikają z braku odwagi, lecz z rosnącego lęku przed konsekwencjami. W niektórych organizacjach zwykła rozmowa o jakości pracy zaczyna być traktowana jak potencjalne ryzyko prawne. Menedżerowie obserwują, jak każde niekomfortowe polecenie może zostać nazwane mobbingiem. W efekcie zaczynają się wycofywać, zanim jeszcze cokolwiek powiedzą. To nie jest unikanie odpowiedzialności — to próba ochrony siebie. Paradoks polega na tym, że im bardziej boją się reagować, tym do większego ryzyka i chaosu to prowadzi. A im większy chaos, tym więcej niedopowiedzeń, negatywnych emocji i nieporozumień. I tak powstaje błędne koło, w którym nikt nie czuje się bezpiecznie. Dlaczego sytuacje „fałszywych zarzutów” w ogóle mają miejsce? Co powoduje tego typu zarzuty?