The Future Sight by รศ.ดร.กุลเชษฐ์ มงคล

Strategy Formulation and Ex*****on

🌎 “Geopolitics” กำลังเปลี่ยนจากเรื่องของรัฐบาล
มาเป็น “Core Strategy” ขององค์กรระดับโลก ♟️

ล่าสุด McKinsey วิเคราะห์ว่า โลกธุรกิจกำลังเข้าสู่ “New Trade Order” ที่เส้นทางการค้า การลงทุน เทคโนโลยี และ Supply Chain ถูกกำหนดด้วย “แนวร่วมทางภูมิรัฐศาสตร์” 🌐

สิ่งที่น่าสนใจคือ...
แม้โลกจะดูขัดแย้งมากขึ้น ⚠️
แต่การค้าโลกไม่ได้ลดลง 📈

UNCTAD ระบุว่า การค้าโลกปี 2025 ยังเติบโตประมาณ 7%
แต่ “ทิศทาง” ของการค้าเปลี่ยนไป 🔄
ตัวอย่างเช่น:
🇨🇳🇺🇸 การค้าระหว่างจีนกับสหรัฐลดลงประมาณ 30%
🤝 สหรัฐเพิ่มการค้ากับพันธมิตรในยุโรปและเอเชียแทน
📍อินเดียและ ASEAN กลายเป็นจุดยุทธศาสตร์ใหม่ของหลายบริษัทระดับโลก

McKinsey มองว่า องค์กรที่ได้เปรียบในอนาคต ไม่ใช่บริษัทที่ “ต้นทุนต่ำที่สุด” 💰แต่คือบริษัทที่...
🚚 ย้าย Supply Chain ได้เร็ว
🏭 ปรับฐานการผลิตได้ไว
🛡️ กระจายความเสี่ยงเป็น
🎯 และมอง Geopolitics เป็น “โอกาส” ไม่ใช่แค่ “ความเสี่ยง”

McKinsey เสนอ 5 แนวทางสำคัญในการเปลี่ยน Geopolitical Volatility ให้กลายเป็น Strategic Advantage ได้แก่
1️⃣ เลือก Trade Corridors และตลาดใหม่เชิงกลยุทธ์ - องค์กรชั้นนำเริ่มย้าย focus ไปยังประเทศและภูมิภาคที่กำลังกลายเป็นศูนย์กลางเศรษฐกิจใหม่ เช่น India, ASEAN และ Mexico

2️⃣ ลงทุนและจัดสรรเงินทุนใหม่อย่างมีกลยุทธ์ - หลายบริษัทเริ่มย้ายฐานการผลิต กระจายการลงทุน และใช้ประโยชน์จากแรงสนับสนุนของภาครัฐในประเทศพันธมิตร

3️⃣ สร้าง Supply Chain ที่ยืดหยุ่นมากขึ้น ลดการพึ่งพาประเทศเดียว กระจาย supplier และออกแบบระบบปฏิบัติการให้รับมือกับ disruption ได้ดีขึ้น

4️⃣ พัฒนาองค์กรให้ตัดสินใจเร็วและมองอนาคตได้ดีขึ้น - องค์กรระดับโลกเริ่มใช้ Scenario Planning, War Gaming และตั้งทีม Geopolitical Intelligence โดยเฉพาะ

5️⃣ บริหารผลกระทบระยะสั้นอย่างใกล้ชิด ทั้งเรื่อง tariffs, ค่าเงิน, พลังงาน และต้นทุนข้ามประเทศ เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันในช่วงที่โลกผันผวน

หนึ่งในข้อมูลที่น่าสนใจมากคือ
💡 McKinsey ประเมินว่า “มูลค่าทางเศรษฐกิจที่ได้รับผลจากการเปลี่ยนแปลงของ Trade Corridors อาจสูงถึง 14 ล้านล้านดอลลาร์ ภายในปี 2035”

ทำให้หลายองค์กรเริ่ม...
🏭 ย้ายฐานการผลิต
🤝 ลงทุนในประเทศพันธมิตร
🛰️ ตั้ง Geopolitics Unit ภายในองค์กร
🤖 ใช้ AI วิเคราะห์ความเสี่ยงด้านภูมิรัฐศาสตร์
⚙️ และออกแบบองค์กรใหม่ให้ “Flexible” มากขึ้น

📚บทความยังชี้ว่า
องค์กรยุคใหม่ต้องเปลี่ยนวิธีคิดจาก
“จะลดผลกระทบจากความผันผวนอย่างไร” ➡️ ไปสู่ “จะสร้าง Competitive Advantage จากความผันผวนได้อย่างไร”

📌⚡นี่คือเหตุผลที่ Strategy ปี 2026 ไม่ได้แข่งขันกันแค่เรื่อง Efficiency แต่แข่งขันกันที่ Adaptability, Agility และ Strategic Resilience เพราะในโลกใหม่ “ความสามารถในการปรับตัว” กำลังสำคัญกว่า “ขนาดขององค์กร”

อ้างอิง: McKinsey & Company — Five steps to turning geopolitical volatility into an advantage (May 19, 2026)

🙅‍♀️เลิกแค่ "ประคองตัว" แล้วเปลี่ยนมา "เป็นตัวจริง" ในโลกธุรกิจปี 2026 ‼️

💬เคยสงสัยไหมครับว่า... ในวันที่โลกหมุนเร็วขนาดนี้ ทำไมคนในองค์กรเดียวกันที่เดินเข้าออฟฟิศพร้อมกัน ถึงมี "แรงส่ง" ในชีวิตที่ต่างกันเหลือเกิน?

🏃‍♀️บางคนดูเหมือนมีพลังงานเหลือล้นพุ่งไปข้างหน้าได้ตลอดเวลา
🧎‍♀️ในขณะที่บางคนกลับดูเหมือนแค่ประคองตัวให้ผ่านไปวันๆ
🚶‍♀️‍➡️และบางคน... กำลังค่อยๆ หมดแรงจนใกล้จะจมลงไปทุกที

🧐เรื่องนี้ไม่ใช่แค่ความรู้สึกครับ แต่มีคำอธิบายที่น่าสนใจมากจากหนังสือ "Sink, Float, or Swim" โดย Scott Peltin และ Jogi Rippel ที่เขาเปรียบเทียบสภาวะของคนทำงานไว้ 3 แบบ ซึ่งผมอยากชวนทุกคนมาลองสำรวจตัวเองและทีมไปพร้อมกัน‼️

ลองนึกภาพว่าองค์กรคือสระน้ำขนาดใหญ่ครับ
✅กลุ่มแรกคือ "Swimmers" (นักว่าย) 🏊‍♀️
คนกลุ่มนี้คือหัวใจขององค์กรครับ พวกเขาไม่ได้แค่ทำงานเก่ง แต่พวกเขามี 'Sustainable High Performance' หรือประสิทธิภาพที่ยั่งยืน เขารู้ว่าต้องใช้แรงแค่ไหน ต้องหายใจจังหวะไหนเพื่อให้ไปถึงเป้าหมายโดยที่ไม่หมดแรง (Burnout) ไปเสียก่อน

✅กลุ่มที่สองคือ "Floaters" (นักลอยคอ) 👩‍💻
กลุ่มนี้มีเยอะที่สุดในทุกองค์กรครับ พวกเขาไม่ได้ทำอะไรผิดนะ แต่เขาเลือกที่จะ "แค่ลอยตัว" ไปตามกระแสน้ำ ทำงานตามสั่ง ประคองตัวให้อยู่ใน Comfort Zone ไปวันๆ ซึ่งในโลกที่นิ่งสงบ การลอยคอก็ดูปลอดภัยดีครับ แต่ในวันที่พายุเข้า คนกลุ่มนี้แหละครับที่จะถูกพัดหายไปเป็นกลุ่มแรก

✅และกลุ่มสุดท้ายที่น่าเป็นห่วงที่สุดคือ "Sinkers" (คนกำลังจม) 🧟‍♂️
คือคนที่สูญเสียจังหวะการหายใจไปแล้ว พลังงานติดลบ และความพยายามดิ้นรนที่ผิดจังหวะของเขา บางครั้งกลับกลายเป็นการดึงให้คนรอบข้างจมลงไปด้วย

ความจริงที่ซ่อนอยู่ในตัวเลข...📊
ความน่ากลัวคือ ข้อมูลจาก Gallup ล่าสุดชี้ให้เห็นว่า พนักงานทั่วโลกมีความผูกพันกับองค์กร (Engagement) เหลือเพียงแค่ 20% เท่านั้น! นั่นหมายความว่าในสระน้ำของคุณ อาจจะมี "นักว่าย" จริงๆ แค่ 2 คนจาก 10 คน ส่วนที่เหลืออีก 8 คน คือคนที่กำลังลอยคอรอวันจม

ผลกระทบนี้ไม่ใช่เรื่องเล่นๆ ครับ เพราะความเฉื่อยชานี้สร้างความเสียหายต่อเศรษฐกิจโลกสูงถึง 9% ของ GDP โลก เลยทีเดียว 😱

📚ขณะที่งานวิจัยจาก Tignum พบข้อมูลที่ตีกรอบให้แคบลงมาอีกว่า แม้แต่ในระดับผู้บริหารเอง ก็มีถึง 14% ที่เข้าข่ายสภาวะ Sinker คือทำงานหนักจนแทบไม่มีอากาศหายใจ และส่งผลโดยตรงต่อการตัดสินใจผิดพลาดในระดับกลยุทธ์

🦾🌎ในโลกปี 2026 ที่เทคโนโลยีไม่ได้แค่ช่วยเราทำงาน แต่กำลังจะหมุนแซงหน้าเราไปทุกวินาที การเป็น Floaters ที่ทำงานตามสั่งและประคองตัวไปวันๆ คือความเสี่ยงที่สุดครับ เพราะมันให้ความรู้สึกหลอกๆ ว่าเรายังปลอดภัย ทั้งที่ความจริงเราแค่กำลังหยุดนิ่งในวันที่คนอื่นกำลังวิ่ง
สิ่งที่แยก Swimmers ออกจากคนอื่น ไม่ใช่แค่เรื่อง "ความเก่ง" แต่คือ "ความตั้งใจ" (Intentionality) ในการบริหารทรัพยากรที่สำคัญที่สุดอย่าง "พลังงาน" และ "เป้าหมาย" ครับ

📌สำหรับคนทำงาน: การทำงานหนักจน Burnout ไม่ใช่ทางออก แต่การเป็น Swimmer คือการรู้จักจังหวะที่ต้องเร่งและจังหวะที่ต้องออมแรง เพื่อให้เรายังสร้างผลงานได้อย่างต่อเนื่องโดยไม่พังไปเสียก่อน

📌สำหรับผู้นำ: เลิกหวังว่าพนักงานจะกระตือรือร้นเองฝ่ายเดียว หน้าที่ของคุณคือการสร้าง "ระบบ" และ "วัฒนธรรม" ที่ไม่ปล่อยให้คนเก่งต้องแบกงานจนจม (Sink) และไม่ปล่อยให้คนส่วนใหญ่ลอยคอ (Float) จนเสียโอกาสการแข่งขัน

🎯สุดท้ายแล้ว... ในยุคที่ทุกอย่างวัดกันด้วยความเร็วและประสิทธิภาพ ชัยชนะไม่ได้เป็นของคนที่ทำงานหนักที่สุด แต่เป็นของคนที่ "รู้ทิศทาง" และ "คุมจังหวะตัวเองได้ดีที่สุด" ต่างหากครับ

👦🏻🦾เมื่อ Gen Z ใช้ AI ตลอดเวลา แต่ลึกๆ กลับ ‘กลัวตัวเองโง่ลง’

เจาะลึกความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่าง Digital Natives กับ Generative AI 🤖🧠

👀ในฐานะที่เรามอง Gen Z เป็น "Digital Natives" ที่เกิดมาพร้อมเทคโนโลยี หลายคนอาจคิดว่าพวกเค้าตอบรับ Generative AI อย่างไร้ความกังวล แต่ผลการวิจัยล่าสุดจาก Harvard Business Review (มกราคม 2026) ร่วมกับ Gallup ที่สำรวจกลุ่มตัวอย่างกว่า 2,500 คน กลับเผยให้เห็นความขัดแย้งที่น่าสนใจมากครับ

📖บทความล่าสุดจาก Harvard Business Review เผยว่า แม้ Gen Z จะใช้งาน AI ได้คล่องแคล่วที่สุด แต่พวกเค้ากลับมีความกังวลต่อ "ศักยภาพของตนเองในระยะยาว" ลึกซึ้งกว่ารุ่นอื่น และนี่คือ 3 ประเด็นที่ผู้นำองค์กรต้องหันมามองครับ

📍1. การใช้งานแบบ "เน้นผลลัพธ์ แต่แฝงด้วยความอึดอัด" 🛠️
Gen Z ไม่ได้มอง AI เป็นของเล่น แต่ใช้มันเป็น "เครื่องทุ่นแรง" (Cognitive Offloading) อย่างจริงจัง โดยเฉพาะการใช้เพื่อ
• Breaking Down Complexity: ย่อยโจทย์ยากๆ ให้เป็นขั้นตอนเล็กๆ ที่ทำตามได้
• Brainstorming Partner: ใช้หาจุดเริ่มต้นของไอเดียเวลาที่ "หัวตื้อ" (Creative Block)
• Shadow AI: ที่น่าสนใจคือ พวกเขาแอบใช้ AI แม้ในที่ทำงานหรือสถาบันการศึกษาที่มีกฎสั่งห้าม! เพราะพวกเขามองว่ามันคือเครื่องมือรักษาความสามารถในการแข่งขันส่วนบุคคล ที่ขาดไม่ได้ไปแล้ว

📍2. วิกฤต "ภาวะสมองขี้เกียจ" และการถดถอยของทักษะ 🧠⚠️
Gen Z กังวลว่าการพึ่งพา AI มากเกินไปกำลังเข้าไปเบียดบังโอกาสในการพัฒนาทักษะพื้นฐาน 3 ด้าน ได้แก่
• Learning by Doing: เมื่อ AI ข้ามขั้นตอนการลองผิดลองถูกให้ ผลลัพธ์ที่ได้คือ "ความรู้แบบผิวเผิน" ที่ขาดประสบการณ์จริง
• Critical Thinking: การยอมรับคำตอบจาก AI โดยไม่กลั่นกรอง อาจทำให้ทักษะการคิดวิเคราะห์เชิงวิพากษ์ถดถอยลง
• Social Learning: พวกเขาเริ่มกังวลว่าความสัมพันธ์กับ AI จะเข้ามาแทนที่การเรียนรู้จากการถกเถียงและทำงานร่วมกับมนุษย์ ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของการเป็นผู้เชี่ยวชาญในอนาคต

📍3. กับดักของประสิทธิภาพ: ยิ่งเร็วยิ่งยุ่ง 📉
ในมิติการจัดการ บทความชี้ให้เห็นสภาวะ "Red Queen Effect" (วิ่งเร็วเท่าไหร่ ก็ยังอยู่ที่เดิม) เมื่อ AI ช่วยให้ทำงานเสร็จเร็วขึ้น แทนที่จะได้พัก ผลที่ตามมาคือ "งานที่แทรกซึมอยู่รอบตัว" (Ambient Work) ที่เพิ่มขึ้นเป็นทวีคูณ งานชิ้นใหม่ถูกยัดเยียดเข้ามาทันที เพราะองค์กรคาดหวังผลผลิตที่สูงขึ้น ทำให้ Gen Z ตกอยู่ในสภาวะ Multitasking ที่รุนแรงขึ้น และเสี่ยงต่อภาวะ Burnout มากกว่าเดิมเสียอีก

📌ดังนั้น เพื่อให้เราไม่กลายเป็นคนที่โง่ลงทุกวัน โจทย์สำคัญไม่ใช่แค่การรับเอา AI มาใช้ แต่คือการออกแบบ "Human-AI Collaboration" ที่ชัดเจน โดยเราต้องตอบให้ได้ว่า ขั้นตอนไหนที่ควรใช้ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และขั้นตอนไหนที่ "ต้องห้าม" เพื่อรักษาไว้ซึ่งกระบวนการคิดและทักษะเฉพาะตัวของมนุษย์ เพราะถ้าเราปล่อยให้ AI ทำแทนทุกอย่าง เราอาจได้งานที่เสร็จไวในวันนี้ แต่เรากำลังสูญเสีย "ทุนมนุษย์" (Human Capital) ที่มีคุณภาพในวันหน้าครับ

Reference: Lira, B., Folk, D., Ungar, L., & Duckworth, A. L. (2026). How Gen Z Uses Gen AI—and Why It Worries Them. Harvard Business Review (January 2026 Issue).

#ทักษะแห่งอนาคต #ภาวะผู้นำ

🔓ถอดรหัสกลยุทธ์ 'การสร้างความแตกต่าง' กับความท้าทายในการนำไปปฏิบัติจริง: กรณีศึกษาก่อนถึงวันเลือกตั้ง ⛳️

🎯🎭ในโลกของการจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) โจทย์ที่ยากที่สุดอย่างหนึ่งคือการสร้าง "ความแตกต่าง" (Differentiation) ท่ามกลางคู่แข่งที่นำเสนอสิ่งเดิมๆ แต่คำถามสำคัญที่นักกลยุทธ์ต้องตอบให้ได้คือ ความต่างนั้นนำไปสู่ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ หรือเป็นเพียงสีสันชั่วคราว?

🔭หากเรามองผ่านเลนส์ของ Strategic Thinking มีประเด็นที่น่าสนใจให้เหล่านักบริหารได้ขบคิดกันครับ🧐

✅1. การสร้าง New Initiatives: จากนโยบายสุดโต่งสู่การจดจำ
เราจะเห็นการนำเสนอ New Initiatives ที่มีความ "สุดโต่ง" (Extreme) เพื่อสร้างแรงกระเพื่อมในตลาดการเมือง เช่น
• นโยบายด้านเศรษฐกิจสีเทา: การเสนอเปิดกาสิโนถูกกฎหมาย หรือการจัดระเบียบธุรกิจใต้ดินเพื่อดึงรายได้เข้าประเทศ ซึ่งถือเป็นการมองหาโอกาสในจุดที่คนอื่นไม่กล้าเข้าไปเล่น
• Tactical Branding ที่แตกต่าง: การใช้สัญลักษณ์ "ไดโนเสาร์" หรือการโชว์สมรรถภาพทางกายอย่างการ "วิดพื้น" เพื่อสื่อถึงความแข็งแกร่งและพลังงาน

♟️ในเชิงกลยุทธ์ สิ่งเหล่านี้คือการสร้าง Unique Value Proposition (UVP) เพื่อหนีออกจาก Red Ocean หรือการแข่งขันในกรอบนโยบายแบบเดิมๆ เพื่อดึงดูด Attention Economy ในยุคที่เสียงของผู้คนกระจัดกระจาย

✅2. Strategy Formulation การกำหนดกลยุทธ์ที่เน้นการสร้างแบรนด์
การกำหนดกลยุทธ์ (Formulation) ในลักษณะนี้เน้นไปที่การสร้าง Brand Awareness ที่ทรงพลัง ทำให้คน "เห็น" และ "จำ" ได้ทันที ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีของกระบวนการวางแผน แต่ความท้าทายที่มักเกิดขึ้นตามมาคือ "ความสอดคล้องเชิงกลยุทธ์" (Strategic Fit) ว่าสิ่งเหล่านี้จะตอบโจทย์เป้าหมายระยะยาวขององค์กร (หรือประเทศ) ได้อย่างไร

✅3. จุดตัดสิน: Strategy Validation & Ex*****on
สิ่งที่นักกลยุทธ์ระดับอาชีพให้ความสำคัญไม่แพ้การคิดสิ่งใหม่ คือการทำ Strategy Validation หรือการพิสูจน์ว่ากลยุทธ์นั้น "ทำได้จริง" หรือไม่ ซึ่งมักเป็นจุดที่ความไอเดียสุดโต่งต้องเผชิญกับโลกแห่งความจริง
• Feasibility (ความเป็นไปได้): นโยบายที่ซับซ้อนและสุดโต่ง มีทรัพยากร (Resources) ทั้งงบประมาณและกฎหมายรองรับเพียงพอหรือไม่?
• Suitability (ความเหมาะสม): แนวทางนี้แก้ปัญหา Pain Point หลักของ Stakeholders ได้จริงหรือไม่
• Acceptability (การยอมรับ): ในเชิงการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) สังคมและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียพร้อมจะก้าวไปกับแนวคิดที่กระโดดจากเดิมมากขนาดนี้หรือไม่?

สุดท้ายแล้ว Strategy Ex*****on หรือการนำไปปฏิบัติ คือบทพิสูจน์ที่แท้จริง ดังนั้นการมี Strategic Roadmap ที่ชัดเจนและจับต้องได้จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะแปลงกลยุทธ์ไปสู่ความสำเร็จ

📌บทสรุปสำหรับนักบริหาร😎
การคิดนอกกรอบ (Strategic Thinking) เป็นจุดเริ่มต้นที่ยอดเยี่ยม แต่การจะมีกลยุทธ์ที่สมบูรณ์แบบได้นั้น จำเป็นต้องมีกระบวนการ Validation ที่เข้มข้น และแผนการ Ex*****on ที่รัดกุม เพื่อเปลี่ยน "ความต่าง" ให้กลายเป็น "ความสำเร็จ" อย่างแท้จริง

*****on

บทความวิจัยตีพิมพ์ล่าสุดในวารสารวิชาการระดับโลก

1️⃣ วารสาร Journal of Retailing and Consumer Services
อยู่ในฐานข้อมูล Scopus (Q1) , Percentile 97, Impact Factor 13.10 และอยู่ในฐานข้อมูล Australian Business Deans Council (ABDC) ระดับ A

📄 Forming purchase intention from the metaverse
to the real world: A mixed-method study on metaverse experiential consumption values in digital fashion

🎯>>> สามารถเข้าไปอ่านบทความฉบับเต็มได้ที่ :
https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2026.104753