雍碲教練與導師學院

跨世代領導的核心挑戰，不在於年輕人態度差，而在於動力來源已根本改變。
安靜辭職、高離職率背後，是一整個世代的意義感危機。

本文整理Z世代的心理狀態、企業內部的真實困境，以及管理者可以立即使用的應對方式與提問工具。

一、企業現階段內部的狀態觀察

許多企業主管正在面對一個共同困惑：Z世代領導，為什麼這麼難？

這一代年輕員工不是不聰明，但就是提不起勁。說他們態度差，又說不上哪裡差；說他們不努力，有時又突然很投入。

安靜辭職（Quiet Quitting）的現象在企業內部蔓延，高離職率找不到真正的原因，傳統的績效機制與獎懲邏輯似乎都開始失效。這是跨世代領導者眼下最真實的處境。

「這一代年輕人不是不聰明，但就是提不起勁。說他們態度差，又說不上哪裡差；說他們不努力，有時又突然很投入。管理起來像是抓不到施力點。」

這種困惑背後，有一個根本性的認知落差：管理者用「生存邏輯」來理解一群不需要為生存而戰的人。

過去讓人動起來的機制，升職加薪、競爭淘汰、害怕失業，這些對 Z 世代的效應正在快速遞減。不是因為年輕人變懶，而是因為他們所在意的事情，從根本上就不同了。

企業內部常見的幾種現象：

·安靜辭職人在，心不在。只做最低限度，不多付出一分
·高離職率，但說不清原因面談時說「沒有不好，只是想找找看」
·對 KPI 反應冷淡數字對他們沒有召喚力，甚至引發反感
·敏感度高，但表達能力弱察覺到不對勁，卻說不出來，也不主動說

這些行為，在舊有的管理框架下，容易被貼上「不成熟」、「草莓族」的標籤。但如果換一個視角來看，這些其實是一群動力系統尚未被正確連接的人，而不是壞掉的人。

二、Z 世代正在遇到的問題

1. 動力來源的根本性轉移

根據馬斯洛需求層次理論，Z 世代（約 1997–2012 年出生）出生時，物質層面的底層需求大多已被滿足。他們的大腦自動跳到了頂層：自我實現與意義感的追尋。

問題在於，「飢餓」是具體的、即時的；「意義」是抽象的、難以定位的。當一個人找不到「為何而活」的答案，就會陷入心理學家 Viktor Frankl 所稱的「存在性真空」（Existential Vacuum），外表茫然，內心其實是巨大的迷失。

他們不是沒有動力，而是動力的燃料還沒有找到。

2. 抗壓韌性被過度保護削弱

社會心理學家 Jonathan Haidt 在《焦慮世代》中指出，Z 世代是人類史上第一批從「以遊戲為基礎的童年」轉向「以手機為基礎的童年」的世代。

現實世界的冒險、失敗、衝突與修復，這些本來是建立心理韌性的必要養分，大量消失了。與此同時，父母在現實生活中過度保護，幾乎替他們解決所有問題，卻在網路世界裡完全放任。

結果是：他們在面對現實困難時，缺乏「我可以處理這件事」的內在確信。遇到挫折，第一反應往往不是解決，而是迴避或放棄。

3. 社會比較的尺度被無限放大

過去世代的競爭，頂多是和鄰居、同學比較；而 Z 世代是在 Instagram、TikTok 上，24 小時不間斷地與全世界最優秀的 1% 做比較。

這種持續的社會比較讓他們深陷「永遠不夠好」的焦慮漩渦，即使外在條件不差，內心卻始終有一個聲音說：「但你還差得遠。」長期下來，焦慮與倦怠成為底色。

4. 傳統成功路徑在他們眼中已經斷裂

「認真工作 → 存錢 → 買房 → 穩定生活」，這條路對 Z 世代來說已失去說服力。當他們看著飆漲的房價與停滯的薪資，理性告訴他們：努力不一定有回報，那為什麼要全力以赴？

這不是悲觀，而是一種面對斷裂現實的務實反應。「財務虛無主義（Financial Nihilism）」在這個世代蔓延，表現形式就是：不是不想玩，而是覺得這場遊戲對他們不公平，乾脆不玩了。

Z 世代 vs. 前一代：壓力結構的對比

早期世代 —

主要壓力來源是物質匱乏、生存需求，
認為階級跨越、累積財富就是成功，
但久了以後，體力與精神下降，導致迷失，

Z世代—
主要壓力來自精神內耗、焦慮與孤獨感，
他們認為成功來自於自我認同、心理健康與有意義的貢獻，
如果缺乏意義，就會出現選擇迷失。

三、企業內部可提供的應對方式

核心前提Z 世代對「虛假」與「無意義」的感受力極高。如果管理層只是「表演關心」，他們會立刻察覺，並關上心門。這些方式要發揮作用，前提是管理者願意真正轉換視角。

《應對方式 1》

—從「任務說明」轉為「意義連結」

不要只告訴他們「要做什麼」，而是幫助他們看見「這件事為什麼重要」、「對誰有真實的影響」。這類對話的目的不是要給答案，而是幫助年輕員工自己找到工作與自身價值觀的連接點。

提問示範（主管可在一對一面談時使用）

「你在這個職位上做的事情，你覺得對誰的生活產生了影響？哪怕是很小的影響也算。」
「如果這份工作消失了，你覺得誰會受到影響、少了什麼？」
「在你目前的工作內容裡，有沒有哪一個部分，讓你做完之後有『這件事值得做』的感覺？」

《應對方式 2》

建立即時、透明的成長回饋機制

Z 世代在遊戲化環境中長大，他們習慣即時回饋，而非年度考評。用每年一次的績效評估來管理他們，等於是每年才澆一次水，然後奇怪花為什麼枯了。這些問題的設計原則是：低門檻、聚焦成長、不要求自我暴露，讓對話變得安全而自然。

提問示範（可用於週會或定期一對一）

「這週你覺得自己在哪個地方有進步，哪怕只是一點點？」
「有沒有什麼事情，你做的時候覺得卡住了，但你還沒來得及說？」
「如果下週你可以改變工作方式的某一件事，你會改什麼？」

《應對方式 3》

邀請他們成為「共同設計者」，而非只是執行者

當 Z 世代感覺自己只是一顆螺絲釘，他們的能量會往內縮；但當他們感覺到「我的看法在這裡是有重量的」，責任感才會真正被激活。

提問示範（可用於專案啟動或流程改善討論）

「這個流程是幾年前設計的，你用了一段時間之後，覺得哪裡其實不合理，但大家好像都習慣了？」
「如果讓你來重新設計這個工作的方式，你會保留什麼、移除什麼？」
「關於這個客戶的問題，你有沒有觀察到什麼，是我們可能還沒看到的角度？」

《應對方式 4》

建立「失敗被允許」的心理安全環境

許多 Z 世代員工選擇不作為，是因為害怕犯錯的代價超過嘗試的價值。

哈佛教授 Amy Edmondson 的研究指出，心理安全感（Psychological Safety）是高效能團隊最關鍵的底層條件。

提問示範（主管可在檢討會議後或事件發生後使用）

「這次沒有達到預期，你覺得如果重來一次，你會在哪個節點做不同的選擇？」
「你當時有沒有某個直覺或想法，但沒有說出來？是什麼讓你沒說？」
「我想讓你知道，這次出了問題，我更想搞清楚系統哪裡可以改進，而不是找人負責。你覺得問題出在哪裡？」

《應對方式 5》

幫助他們建立「內部評價體系」

當外部的成功模板失去吸引力，而他們又還沒有建立起屬於自己的評價標準，就會陷入真空狀態。

企業可以扮演一個引導的角色，協助他們把注意力從「我和別人比怎樣」，轉移到「我和昨天的自己比怎樣」。

提問示範（適合在職涯對話或半年回顧中使用）

「跟半年前的你比，你覺得自己在哪個地方變得更有能力了，或是更清楚自己了？」
「你現在在乎的事情，和你剛進公司時在乎的事情，有沒有什麼不一樣？」
「如果你三年後回頭看現在這段時間，你希望這段時間對你來說代表什麼？」

Z 世代不是不願意努力，他們是不願意為不值得的事情消耗生命。

如果你的組織能夠建立一個目標透明、邏輯自洽、且讓人感覺到真實貢獻的工作環境，Z 世代員工的忠誠度與爆發力，往往會超出你的預期。

他們需要的不是更多的壓力，而是一個值得全力以赴的理由。

很多企業主走到某個階段，會開始問同一個問題：

為什麼公司愈大，我愈累？
為什麼員工愈多，要管的事愈多？

要管的事愈多，能做決定的只有你，
公司就只能跑到你能跑的速度。
這不是管理能力的問題，
是領導結構的問題！

一個健康的組織，
#領導力不應該集中在一個人身上。

每一個人，都應該在自己的位置上，具備判斷、承擔、推進的能力。不是等老闆指令，而是清楚知道自己在這個系統裡的角色，然後自己做決定、自己負責、自己往前。

✅這是「共責型領導」的核心：讓領導力流動到組織的每一個層級，而不是積在最上面那個人身上。
當每個人都有這樣的能力，老闆才真的可以從執行中心退出來，做真正屬於領導者的事。

但這件事，不是靠「授權」就能發生的。
很多老闆試過放手，結果事情做壞了，又縮回去。
問題不在於放不放手，在於人有沒有被建立起可以接住責任的能力與結構。

授權要能成立，需要角色清楚、目標明確、流程到位、資訊透明。少了這些，放手只是放任。

✅「PAOS人員自動化運作系統」，整合多個領域的研究與實踐，把「共責型領導、授權結構、自主運作」這些概念，轉譯為企業主可以實際操作的系統模組，
而是幫你建好讓人接得住的結構，讓組織裡的每一個人，都能有效善用自己，在自己的位置上自行運作。

如果你的公司現在還是靠你一個人在支撐，邀請你，來一天，看清楚這套系統完整長什麼樣子。讓我帶你走過完整系統結構，回去知道從哪裡開始建。

📌 人員自動化運作實戰營
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讓團隊真正信任你，提高心理安全感的，不是只靠魅力和能力，而是靠「一致性」。

當你的決策原則清晰、說到做到，團隊才能放心投入、不再猜測。

這支影片給你五個落地行動，幫你成為可被預測的領導者。

https://youtu.be/gRmlsrJW93k?si=SX4i8UkHR9Dn19If

PCT 個人績效教練培訓第七班，第一單元完成了。

這一班的學員組成讓我印象深刻。有在各自領域深耕多年的專業人士與顧問，有自己在經營公司的企業主，也有正在承接家業的企業接班人。

他們帶著各自的實戰背景進來，目標也很具體：把領導力真正用在自己的專業升級上，也用在帶領自己的團隊和公司上。

第一單元的核心，是從「人」開始學起。
透過教練學基礎概論、本體論、腦神經科學，學員開始重新認識人是怎麼運作的。

我們習慣想辦法把別人變成我們期待的樣子，卻很少停下來思考：一個人真正能發揮出來，往往是因為他清楚自己是誰，知道自己本來就具備足夠的資源，也懂得怎麼使用自己。

支持別人創造更好的成果，從這裡開始，
第一單元結束了。接下來還有更多。

團隊能否成功，60% 在開始前就決定了。
這是 Harvard 研究員 Ruth Wageman 的研究結論。

你的公司，是一個系統？
還是一個靠你撐著的機器？

判斷方式很簡單。
你不在的時候，團隊還跑得順利嗎？
還是等你回來，才知道下一步？

如果是後者，問題不在人。
問題在於你還沒有建好讓人可以跑的系統。
而那個系統，在你組建團隊的那一刻，就已經決定了 60%。

✅
PAOS，人員自動化運作系統（People Automation Operating System），
是我過去十年協助中小企業的過程中，從觀察與研究裡提煉出來的答案。

它整合多個領域的研究與實踐，其中一個來源是 Ruth Wageman 對有效團隊的長期研究。

她提出的六個團隊效能條件，在 PAOS 裡被轉譯為可操作的系統模組：
角色明確 · 目標轉譯 · 結構到位 · 環境支持 · 回路修正，
讓輸入明確、執行有據、問題自動被看見。

團隊裡的每一個人，都清楚知道自己的位置與責任，並且能有效善用自己。不靠老闆，也能自行運作。

除此之外，
PAOS 也整合了教練學、心理學、團體動力學、社會科學與腦神經科學的核心洞見，
我們不需要做艱深的學術研究，
我們只需要將這些研究，落地成為可運作執行的動作。

想在一天內看清楚這套系統完整長什麼樣子？

那就來到「人員自動化運作實戰營」，
不教理論。帶你走過完整系統結構，讓你回去知道從哪裡建起。
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一個帶不好人的主管，每年讓公司付出多少隱性成本？

客戶會重複提出的問題，其中之一是：
「我的員工一直出問題，我不知道怎麼辦。」

但當我們深談下去，便會知道，
員工出問題的背後，通常有一個共同的核心源頭：「主管沒有真正在發揮領導功能」。

他可能很努力，可能業務能力很強，但他不知道怎麼設定期待、怎麼給回饋、怎麼讓團隊在他不在場的時候也能正常運作。

這不是他的錯，因為大多數人在升上主管之前，並沒有學習如何成為一位主管。

問題是，這個問題每天都在讓公司付出代價，只是這些代價非常隱藏，沒有出現在任何一張報表上。

❗️隱性成本一：老闆的時間

時間是企業最高層最稀缺的資源，但許多中小企業老闆，每天都會花上許多時間，去處理管理者無法完善的事；
幫忙處理員工的情緒問題、跳下去解決溝通卡關、親自回應本來應該由主管判斷的問題。

這些事情個別看起來不大，但累積下來，一位老闆每週可能有八到十小時是在填補主管的領導空缺。
這些時間，原本可以用來思考策略、拓展客戶、或是好好休息。

❗️隱性成本二：優秀員工的流失

員工選擇離職的重要原因其中一個是：「人們離開的不是公司，是主管、是文化。」

這句話在數據上有大量研究支撐。問題是，優秀的員工在離開之前，通常不會明說原因。他們只會越來越安靜、越來越少主動、然後有一天遞出辭呈。

而最先離開的，往往是最有能力、最有選擇空間的人。
留下來的，反而是相對沒有退路的人。
這個結構如果持續，組織的人才品質會悄悄地、系統性地下滑。

❗️隱性成本三：招募與訓練的重複支出

每流失一名員工，公司要付出的實際成本遠超過多數人的估算。

人資領域的研究普遍指出，替換一名員工的總成本，保守估計是該職位月薪的三到六倍，若是需要專業技能的職位，這個數字可能更高。

這包含：刊登職缺的費用、面試花費的時間、新人的訓練期損耗、以及舊員工離開前的生產力下滑。

如果一個帶不好人的主管，每年讓團隊流失兩到三個人，這筆成本非常可觀。而且每年都在重複發生。

❗️隱性成本四：執行力的系統性耗損

一個領導功能不健全的主管，不只影響離職率，也影響留下來的人每天的工作狀態。

當員工不清楚主管的期待，他們會花大量時間猜測方向，
當主管無法有效給予回饋，員工不知道自己做得好不好，
當團隊內部有衝突而主管無力處理，情緒內耗會悄悄侵蝕每個人的專注力。

這些損耗不會出現在KPI上，但它讓同樣一支團隊，只發揮出六成的能力。

❗️隱性成本五：品牌外部文化與客戶影響

最後一層影響，也是最容易被忽略的。
主管的領導狀態，最終會滲透到客戶感受到的服務品質。一個士氣低落、方向不清的團隊，很難持續提供細緻、穩定的服務。
客戶不一定知道問題出在哪裡，但他們感受得到那個落差。

這筆帳，你算過嗎？

把以上五項加在一起，一個帶不好人的主管，每年為公司帶來的隱性損失，遠遠超過他的年薪。
而且這個問題如果不處理，它不會自己好。

很多領導者發現這個問題之後，第一個直覺是「換人」。但換了之後，新的主管往往走上同樣的路。

因為問題不在這個人，而在於公司從來沒有認真思考過：如何讓一個人真正學會帶人。

主管的領導能力，不能靠天賦，也不是靠年資，而是靠有系統的培育與支持。

當公司開始把這件事當作一項投資，而不是一個期待員工自己摸索的過程，主管的領導品質是可以改變的，而那些隱性成本，也會開始真正地下降。

中小企業傳承，到底該傳什麼？

在雍碲的教練實務中，我們核心協助的其實只有三件事：「傳、承、創造」。

一、傳：上一代的責任

上一代的責任，並非要求下一代將公司維持原樣，而是將當初讓公司活下來、撐起來的那股力量與思維，完整交付。

您需要練習將核心價值說清楚並留存下來。像是願景、文化、做事原則，這些正是公司的「靈魂」。一代企業家必須思考：無論時代如何更迭，什麼是絕對不能丟棄的？

核心本質： 做人誠信、品質嚴求、社會責任、對家庭的態度。這些才是富過三代的真諦。

傳承邏輯： 不要只教「做法」，要教「思維」。做法會過時，但「如何做決定」與「遇到問題的思考路徑」，才是立於不敗之地的能力。

讓下一代理解您當初如何在不確定中抉擇、在失敗後調整、在匱乏中累積資源。這些路，他們未來都會再次經歷。

最難也最重要的是：誠實面對自己的不足。如果您未曾涉足國際市場或數位轉型，就不要以舊標準要求下一代。您可以做的，是引領他們看見更大的世界，讓他們產生「想去」的動力，而非「被逼」的壓力。

在數位與 AI 普及的當代，新一代面臨的環境更為複雜且變動頻繁。他們背負著無法延續光輝的恐懼，而您可以成為那座定心錨，在充滿不確定的時代，給予最穩定的支持。

二、承：接班人的責任

接班，往往比創業更為艱辛。因為無論好壞，您都必須全盤接收。

完整承接： 除了成績與資源，老問題、舊制度、沉痾的文化甚至負債，同樣要接手。切莫逃避或忽略，唯有看見並承認問題的存在，才有改變的契機。

接力思維： 企業傳承是一場接力賽，您只是其中的一棒。您要意識到自己並非最後一代，現在所經歷的傳承，未來仍會重演。

與其急於證明自己，或盲目順從父母，不如自問：「當棒子在我手上時，我能不能讓它變得更穩、更好交下去？」

您的首要任務是確立企業與自我在未來的定位。
接班人必須思考：「在現在這個時代，這間公司為什麼還有存在的價值？」這不只是延續過去，而是結合當前環境，為公司找到通往未來的座標。

同時，請為自己找到定位。您不是父母的影子，您是您自己。思考您能為這間公司貢獻什麼獨特的價值？許多接班人最初帶著匱乏感承接，或因急於證明自己而與老臣、上一代產生衝突。理解自己的定位，能讓您的接班之路走得更穩健。

三、創造：兩代的共同責任

接班是面對未知、創造新局面的機會。遺憾的是，多數企業僅將焦點放在「延續」。

在雍碲推動教練實務的過程中，我們始終以「領導公司轉型、適應新世代」為目標。兩代人必須共同重視新興的生存條件：如永續（ESG）、數位能力、人的狀態、新合作模式及新市場。

你們需要聯手面對那些「現在尚未擁有，但未來絕對必要」的事物。這些能力不會憑空出現，必須靠兩代共同創造：

一代的經驗與方向： 確保舵向不偏離。

二代的創新與速度： 尋求突破的可能。

這是一個共同進化的過程。

雍碲所理解的傳承：

「傳」，是留住重要的核心；
「承」，是完整接住現實；
「創造」，是攜手走向未來。

第二場「雍碲沙龍」順利完成了。

非常感謝每一位撥空前來的夥伴，也誠摯感謝三位講者帶來的精彩分享。正因為有大家的參與，這場沙龍才得以成為一個充滿觀點與交流的下午。

雍碲舉辦沙龍的初衷，一直都很單純。我們希望在忙碌的商業與組織運作之外，為企業主與專業人士創造一個可以放慢腳步、彼此交流、共同思考未來的場域。

在這個充滿不確定性的時代，每一個人都在自己的產業裡努力前行，但真正能夠跨產業對話、交換視角的機會其實並不多。雍碲沙龍的存在，就是希望讓不同領域的經驗與思考可以在同一個空間裡碰撞，讓更多新的理解與可能性被看見。

這次沙龍中，我們聽見了不同產業的觀察，也聽見了面對未來環境的思考。從策略、產業變化到領導者內在的定力，每一段分享都為現場帶來許多啟發。

看到活動結束後，仍有許多夥伴繼續留下交流與討論，這正是我們最期待的畫面。因為真正有價值的，往往不是單向的分享，而是彼此之間真誠的對話。

謝謝所有到場的朋友，謝謝三位講者，也謝謝每一位讓這個場域逐漸形成的人。

雍碲沙龍才剛開始，我們期待未來有更多不同領域的朋友加入，一起讓這個交流與思考的場域持續成長。

如果你是組織領導者、用人主管，
你大概很清楚，
「時間和精力」，永遠不夠用。

你腦袋裡有很多想完成的事，
產品、服務、內容、策略、影響力、長期佈局。
但現實卻常常是，
被瑣事追著跑、被人的問題卡住、被決策淹沒。

你不是沒有能力，
而是你的能力，被消耗在不該由你承擔的地方。

這正是「人員自動化系統」存在的意義。

它談的不是工具，
也不是流程表單而已，
而是一套，
讓人開始能自己思考、自己負責、自己推進的運作架構。

當系統成形，會出現三個關鍵轉變：
• 事情不再全部回到你身上
• 人員開始有判斷力與承擔力
• 你開始把時間拿回來，用在最重要的事

這場《人員自動化運作實戰營一日課》，
會用一天時間，帶你快速看懂：

✔ 人員自動化系統的完整架構
✔ 領導者該如何轉換角色，
從單一決策者轉變為系統推動者
✔ 團隊從「等指令」到「主動推進」的關鍵設計
✔ 中小企業最常卡關的三個節點與解法

如果你正在追求：
把時間花在創造價值，而不是維持運作，
歡迎你帶著一直解不了的組織運作問題來到課堂，
這堂一日課，會是很好的起點。

掃描圖片中的 QR Code
了解課程簡介與報名方式。

把時間，留給真正重要的事。

前陣子，
我們留意到樊登在結合管理實務與系統思考後，
整理出「領導的六個等級」。

這套分類，和雍碲教練與導師學院多年來在企業現場所看到的狀態，幾乎一樣。

很多企業主以為，
公司卡住，是制度不夠完整、流程不夠清楚、工具不夠多。

但在企業現場看久了會發現，
真正拉開發展差距的，往往是：
「領導者目前停在哪一個層級。」

1. 只有自己能靠

很多企業主，都走過這個階段。

事情交出去不放心，
腦袋裡常出現的是：

「我自己來比較快。」
「還是我來處理比較保險。」

這和年紀、資歷無關，
比較接近一件事：內在有沒有安全感。

當一個人內在不安，
自然會把重要的事往自己身上收。

時間久了，團隊會學到一個模式：
「有問題，就找老闆。」

公司開始圍著一個人轉。

2. 控制他人

當事情越來越多，
很多企業主會往「微管理」的方向走。

規定變多、檢查變多、盯進度變多。

表面看起來很負責，
實際上，底層仍然是同一件事：
內在不安，怕事情失控。

員工感受到的是：
做事要很小心、最好不要多想、照指示做最安全。

慢慢地，團隊會變成：
「你決定就好，我照做。
不管結果如何，都由你負責。」

3. 依靠人際關係

有些領導者走到這裡，開始意識到：
只靠命令帶不動人。

於是轉向用關係、用情感、用好相處帶人。

氣氛可能變好，
但只要公私界線沒有站穩，
很多該講清楚的事，反而更難講。

責任開始模糊，
標準開始模糊，
事情容易卡在「不好意思」。

4. 引導他人

進到這個層級的領導者，
開始在意一件事：
人能不能自己想、自己判斷、自己承擔。

這是很多企業主心裡嚮往的狀態。

但在現場，我們常看到一個落差：
以為自己在引導，
實際上還是習慣替對方想好。

這也是雍碲長期推動「教練式領導」的原因。

當領導者開始學會用提問、用對話、用回應，
把思考權慢慢交還給人，
團隊才會開始長出判斷力與承擔力。

5. 系統自動化

企業常會引進各種管理系統，
就是為了加速自動化運作。

但唯有當領導結構逐漸清楚，
制度與系統才會真正發揮價值。

只靠管理系統，
人容易變成螺絲釘，

有流程，
但卻不再發揮特質、進入思考。

雍碲從 2019 年開始打造的人員自動化運作系統，
談的便是「人員發揮的自動化狀態」：

人能自行思考、自行承擔、彼此協作。

公司不再只靠創辦者一個人支撐。

6. 你的存在，就是燈塔

有些領導者走到後來，
不需要多說話。

他的存在，本身就帶著方向感。

團隊知道什麼重要、
什麼不能碰、
事情該往哪裡走。

這樣的狀態，
來自長時間的自我領導鍛鍊。

而這，在教練培訓課程裡，
是雍碲培育教練型領導人的最終目標。

如果你發現自己在不同層級之間來回，
很正常。

比較關鍵的，是這個問題：

「你希望公司往哪一個層級前進？」

如果你正在思考，
怎麼讓公司逐步走向：

人能進入、自主解決問題、有效合作、持續成長，

那麼你會適合參加
人員自動化實戰營（一日課）。

這一天，我們會陪你一起反思：

你目前卡在哪裡，
組織為什麼離不開你，
接下來可以怎麼調整。

如果你想為公司打造一個：
少了你，也能穩定運作；
有了你，能走得更遠的狀態，

歡迎加入人員自動化實戰營。