prof.dr mohamed abdelazim

🔍 تحليل البيئة الداخلية والخاصة والعامة للمؤسسة

هو نموذجًا تحليليًا يساعد المؤسسات على قراءة عالمها المحيط بشكل دقيق، حيث تشكّل البيئات الثلاث (الداخلية – الخاصة – العامة) إطارًا شاملًا لفهم القوى التي تدعم نجاح المؤسسة أو تعيق تقدمها.
هذا التحليل يُستخدم في الإدارة الاستراتيجية، ويشكل أساسًا لأي خطة تُبنى على المعرفة بدل التخمين.

🟢 أولًا: البيئة العامة Macro Environment— القوى الكبرى التي لا يمكن السيطرة عليها

هذه البيئة تشمل العوامل الواسعة التي تؤثر على السوق والمجتمع ككل، ويجب مراقبتها لأنها تستطيع تغيير شكل السوق بالكامل:

1. العوامل السياسية (Political Factors)

استقرار الدولة، الضرائب، السياسات الحكومية، الاتفاقيات التجارية، ودور المؤسسات الرسمية.
أي تغيير سياسي قد يفتح بابًا جديدًا أو يغلق سوقًا كاملة.

2. العوامل الاقتصادية (Economic Factors)

معدل التضخم، البطالة، أسعار الفائدة، سعر العملة، الناتج المحلي الإجمالي، والقدرة الشرائية.
الحالة الاقتصادية تحدد قدرة العملاء على الشراء.

3. العوامل الاجتماعية (Social Factors)

التركيبة السكانية، التعليم، القيم المجتمعية، أنماط الاستهلاك، وتغير أسلوب الحياة.
تغيّر الثقافة الاجتماعية يؤدي إلى تغير احتياجات السوق.

4. العوامل التكنولوجية (Technological Factors)

الذكاء الاصطناعي، الأتمتة، تقنيات الإنتاج، التجارة الإلكترونية، التحول الرقمي.
التكنولوجيا تغيّر قواعد اللعبة باستمرار.

5. العوامل البيئية (Environmental Factors)

التغير المناخي، قوانين الحفاظ على البيئة، الاستدامة، إدارة النفايات.
الامتثال البيئي أصبح ضرورة وليس خيارًا.

6. العوامل القانونية (Legal Factors)

القوانين العمالية، قوانين حماية المستهلك، معايير الجودة، قوانين الملكية الفكرية.
الالتزام بالقوانين يحمي المؤسسة من المخاطر التنظيمية.

🔵 ثانيًا: البيئة الخاصة(Task) Micro Environment — العناصر التي تحيط بالمؤسسة مباشرة

هذه البيئة لا يمكن التحكم بها كليًا، لكنها ترتبط بالمؤسسة ارتباطًا مباشرًا، مما يجعلها مؤثرة للغاية على النجاح أو الفشل:

1. العملاء (Customers)

العادات الشرائية، تفضيلات المستهلكين، مستوى رضاهم، قوتهم التفاوضية، وسلوكهم عند المقارنة بالمنافسين.
فهم العملاء هو حجر الأساس لأي استراتيجية ناجحة.

2. المنافسون (Competitors)

عددهم، حصتهم السوقية، جودة منتجاتهم، طريقة تسويقهم، نقاط قوتهم وضعفهم.
تحليل المنافسين يحدد موقع المؤسسة في السوق ويكشف فرص النمو.

3. الموردون (Suppliers)

أسعار المواد، الالتزام بالوقت، جودة المدخلات، مستوى الاعتمادية، وقوة الموردين التفاوضية.
علاقة قوية مع الموردين تعزز استقرار سلسلة الإمداد.

4. الشركاء (Partners)

تشمل التحالفات الاستراتيجية، الجهات الداعمة، والمتعاونين في المشاريع.
الشراكات الجيدة توسّع قدرة المؤسسة على الابتكار.

5. الوسطاء (Intermediaries)

الوكلاء، المسوقون، الموزعون، والمكاتب التي تساعد المؤسسة في الوصول إلى العملاء.
الوسطاء يمثّلون امتدادًا للمؤسسة في السوق.

🔴 ثالثًا: البيئة الداخلية Internal Environment— المحرك الذي تبدأ منه القوة أو الضعف

البيئة الداخلية تشمل جميع العوامل الموجودة داخل المؤسسة ويمكن التحكم بها مباشرة. وكل عنصر داخلها يؤثر على قدرة المؤسسة على العمل بكفاءة:

1. الموارد البشرية (Human Resources)

تشمل جودة الموظفين، مستوى تدريبهم، معدلات الدوران الوظيفي، أنظمة التحفيز، خطط التطوير، وسلوكيات القيادة.
وجود موظفين ذوي مهارات عالية يُعدّ أساسًا للابتكار وتحقيق الأهداف.

2. الموارد المالية (Financial Resources)

تشمل التدفقات النقدية، حجم الميزانية، القدرة على الاستثمار، القروض المتاحة، ومعدل السيولة.
استقرار الوضع المالي يمنح المؤسسة القدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة.

3. التكنولوجيا المستخدمة (Technology)

الأنظمة الرقمية، أدوات الإنتاج، برامج التحليل، منصات الاتصال، مستوى الأتمتة، وقدرة المؤسسة على مواكبة التطور.
التكنولوجيا الحديثة ترفع الإنتاجية وتقلل الأخطاء.

4. العمليات الداخلية (Internal Processes)

الإجراءات التنظيمية، نماذج سير العمل، مستوى الرقابة والجودة، سرعة الإنجاز، والتكامل بين الإدارات.
كلما كانت العمليات واضحة وفعّالة، زادت القدرة على تلبية متطلبات العملاء.

5. الثقافة التنظيمية (Organizational Culture)

القيم المشتركة، نمط اتخاذ القرار، أساليب القيادة، مستوى الشفافية، بيئة العمل، وقواعد السلوك.
ثقافة صحية تخلق بيئة محفزة وتزيد التزام الموظفين.

هل سبق ان قابلت شخصا يحكي قصصا تبدو مذهلة
نصفها بطولات شخصية
ونصفها معلومات علمية او ادارية تبدو صحيحة بنسبة خمسة بالمية فقط؟
ومع ذلك يصدقه الناس
واحيانا يصل الى مناصب عالية؟
هذا النوع من الشخصيات ليس مجرد محتال عابر
بل حالة مدروسة في علم النفس الاجتماعي
يطلق عليها الباحثون اسم المهارة السردية الخداعية
حيث يمزج الشخص قدرا صغيرا من الحقيقة مع كمية كبيرة من التهويل
ليصنع قصة تبدو مقنعة بما يكفي لخداع العقول غير المدققة.
السر ليس في الحقيقة
بل في طريقة تقديمها
فالعقل يميل لتصديق القصص المتماسكة حتى لو كانت مشبوهة
ويتحيز لمن يظهر بثقة عالية
لان الثقة تخلق وهما بالكفاءة
حتى لو لم يكن لها اساس.
في بيئات العمل يحدث شيء اخطر
هذه الشخصيات تستغل ثلاث نقاط ضعف في المؤسسات
قلة التدقيق
الاعتماد على الانطباع
وفجوة التواصل بين الادارة والفرق.
ومع الوقت يتضخم نفوذهم
لانهم يعرفون كيف يروون قصة تجعلهم يظهرون كاصحاب انجازات
حتى لو كانت الانجازات مجرد روايات محسنة.
المزعج ان بعضهم يصل فعلا لمناصب عالية
ليس بسبب قدراتهم
بل بسبب مهاراتهم في بناء سرديات تلامس ما تريد الادارة سماعه
وتغطي على ضعفهم بحكايات بطولية يصعب التحقق منها.
ليس كل من يروي قصة بطولية يستحق مكانته
واكثر الاشخاص خطورة ليسوا من يجهلون الحقيقة
بل من يعرفون خمسة بالمية منها
ويتقنون استخدامها لصنع تسعين بالمية من الوهم.
هل مؤسستك تكافئ العمل الحقيقي
ام تكافئ من يجيد روايته فقط؟

🎯 نموذج تطوير القيادة: كيف تبني قائدًا فعّالاً يُحقق نتائج ملموسة؟

هل تساءلت يومًا ما الذي يميز القائد الناجح عن غيره؟
ليس فقط القدرة على اتخاذ القرارات، بل هو مزيج دقيق من المهارات، والسلوكيات، والنتائج التي يُحدثها داخل الفريق وخارجه.
نستعرض معًا نموذج تطوير القيادة الشامل، الذي يربط بين نتائج العمل(Business Results)نتائج الأفراد (People Results) عبر أربع محاور رئيسية:

🔄 المحور 1: خط الغرض — التركيز الخارجي
> “القائد الحقيقي لا يركز على نفسه، بل على الغرض الأعلى.”

- التركيز على العميل: فهم احتياجاته، وتوقعاته، وتقديم قيمة حقيقية له.
- الاتصال الفعّال: بناء جسور التواصل مع جميع الأطراف المعنية.
- مهارات العرض والتقديم: إقناع وإلهام الآخرين برسالة واضحة وقوية.
- التفكير الاستراتيجي: رؤية الصورة الكبيرة، وربط الأهداف اليومية بالرؤية طويلة المدى.

📌 هذا المحور يُظهر أن القائد الناجح هو من يرى خارج جدران الشركة، ويفكر في السوق، والعملاء، والمنافسين.

🎯 المحور 2: تقديم التميّز — التركيز الداخلي

> “التميز لا يأتي بالصدفة، بل بتصميم ووعي.”

- اتخاذ القرارات: بسرعة، ودقة، وبناءً على بيانات وتحليلات.
- تفويض المهام: الثقة في الفريق، وإعطاء المرونة للإبداع.
- الاعتماد عليه (الموثوقية): كونك شخصًا يُعتمد عليه في الأزمات والفرص.
-التركيز على النتائج: لا يهم كيف وصلت، بل ماذا حققت.
- النزاهة الشخصية: السلوكيات التي تبني الثقة وتُعزز السمعة.
- حل المشكلات: التفكير النقدي، وإيجاد حلول مبتكرة للمعضلات.

📌 هنا يتحول القائد من “مدير” إلى “قائد موثوق” يُبنى عليه ويُعتمد عليه في صنع الفرق.

🧭 المحور 3: تطوير الذات والآخرين — التركيز الداخلي

> “لا يمكنك أن تُطور فريقك إن لم تبدأ بنفسك أولًا.”

-التدريب والتوجيه: تطوير الآخرين ليس ترفًا، بل ضرورة استراتيجية.
- إدارة الأداء: تحديد الأهداف، ومتابعة التقدم، وتقديم التغذية الراجعة.
- الإنجازات الفعّالة: تحويل الأهداف إلى نتائج ملموسة.
التطوير الشخصي: التعلم المستمر، والنموـ الذاتي، والانفتاح على التغذية الراجعة.
- بناء الفرق: خلق بيئة تعاونية، وتعزيز الروح الجماعية.
- إدارة الوقت: الأولوية، التنظيم، والاستخدام الأمثل للوقت.
- تقدير الآخرين: الاعتراف بالجهود، والتحفيز، والتقدير الحقيقي.

📌 هذا المحور يؤكد أن القيادة ليست سلطة، بل خدمة. والقائد الحقيقي هو من يرفع مستوى من حوله.

💡 المحور 4: قيادة التغيير — التركيز الخارجي

> “التغيير لا يُدار، بل يُقود.”

- إدارة التغيير: توجيه الفريق خلال التحولات، وتحويل الخوف إلى فرص.
- الابتكار: تشجيع الأفكار الجديدة، وتبني الحلول غير التقليدية.
- إلهام الالتزام: خلق شغف بالأهداف المشتركة، وتحفيز المشاركة الحقيقية.
- الفطنة التنظيمية: فهم ديناميكيات المؤسسة، وقراءة التغيرات الداخلية والخارجية.
- الفهم العميق للديناميكيات التنظيمية:
كيف تعمل الأنظمة؟ ومن هم أصحاب المصلحة؟ وكيف تُتخذ القرارات؟

📌 هنا يصبح القائد مُحرّكًا للتغيير، وليس مجرد متلقي له. وهو من يصنع المستقبل بدلاً من انتظاره.

✅ **ركّز على الغرض** (ما الذي نفعله ولماذا؟)
✅ **قدّم التميّز** (كيف ننجزه بأعلى جودة؟)
✅ **طوّر نفسك وفريقك** (من نكون وماذا نريد أن نصبح؟)
✅ **اقود التغيير** (كيف نواجه التغيير)

ما هو الفرق بين المدير والقائد؟
هناك اختلاف واضح بين دور المدير والقائد في المنظمة، على الرغم من أن كليهما لهما أهمية حاسمة في النجاح التنظيمي:
1. التركيز
- المدير يركز على إدارة العمليات اليومية والحفاظ على النظام والاستقرار.
- القائد يركز على رؤية المستقبل وإحداث التغيير والابتكار.
2. الأسلوب
- المدير يتبع نهج الإشراف والرقابة والاستخدام الأمثل للموارد.
- القائد يتبع نهج التوجيه والتحفيز وكسب الالتزام والتأييد.
3. المهارات
- المدير يركز على المهارات الفنية والإدارية.
- القائد يركز على المهارات القيادية والاستراتيجية.
4- التأثير
- المدير يعتمد على السلطة الرسمية والامتثال.
- القائد يعتمد على التأثير الشخصي وكسب التأييد.

ما هو نموذج ســوستاك ( SOSTAC Model ) 🤔 ؟
وكيف يمكن تطبيقة لبناء خطة تســويقية ناجحة 🤔؟
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
ما هو نموذج SOSTAC 🤔 ؟

📌 نموذج SOSTAC هو أحد النماذج التســويقية الشــهيرة للغاية تم تأسيسه في تســعينات القرن الماضي حيث طوره PR Smith .

📌 ويرجع سبب شــهرته إلى سهولة تطبيقه مع مناســبته للأنشطة التســويقية المختلفة حيث يناسب التسويق بشكل عام ، كما يناسب التسويق الالكتروني ، بالإضافة إلى مناسبته للأنشطة التسويقية عبر قنوات محددة كمواقع التواصل الاجتماعي وتهيئة المواقع لمحركات البحث.

✅ نموذج SOSTAC هو اختصار لستة أحرف👇 :

🔹حرف ( S ) : يعني Situation Analysis أي تحليل الأوضاع الحالية
🔹حرف ( O ) : يعني Objectives أي الأهداف
🔹حرف ( S ): يعني Strategy أي الاستراتيجية
🔹حرف ( T ) : يعني Tactics أي التكتيكات
🔹حرف ( A ) : يعني Action أي الفعل (الإجراءات والأفعال)
🔹حرف ( C ) : يعني Control أي التحكم (المتابعة والتقييم )

وفيما يلي شــرح مبسط لهذه المراحل.
ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
👈المرحلة الأولى ( S ) : تحليل الأوضاع الحالية Situation Analysis

بخلاف النماذج الأخرى هذا النموذج لا يبدأ بتحديد الهدف ولكن يبدأ بتحليل الواقع وهذه إحدي المدارس المعتمدة في التخطيط التى تعتمد على دراسة الواقع أولا ، ثم تحديد الأهداف بناء على الأولويات .

ولكن كيف يتم تحليل الواقع ودراسته ؟

من المطلوب أن تقدم هذه المرحلة نظرة عامة عن المؤسسة أو المشروع. وما تقوم بفعله . وما هي العوامل المؤثرة على المؤسسة أو المشروع بشكل محدد سواء من الداخل أو من الخارج؟

وهناك عدد من الأسئلة التي يجب الإجابة عليها بشكل واضح للغاية ، وتشمل:
▪ من هم عملاء المؤسسة على الانترنت بشكل محدد؟

▪ وكيف من الممكن أن يتفاعلوا مع علامتها التجارية؟

▪ وما هي التفاصيل الديموغرافية الخاصة بهؤلاء العملاء بشكل محدد؟

▪ ما هي نقاط القوة، والضعف، والفرص، والتهديدات التي تواجهها المؤسسة في الوقت الحالي وهو ما يعرف بتحليل SWOT أي Strengths و Weaknesses و Opportunities و Threats ؟

▪ من هم منافسي المؤسسة ؟ وكيف ينافسوها من حيث السعر والمنتجات وخدمة العملاء والسمعة ؟ وما هي الاختلافات الجوهرية بينهم وبين المؤسسة ؟ وهو ما يعرف بتحليل المنافسين.

▪ تحديد جميع القنوات التي قامت المؤسسة باستخدامها ، إن وجدت ، مع متابعة أداء كل قناة بشكل مفصل لتحديد أي منهم أدى بشكل جيد وأي منهم أدى بشكل سيء في الماضي.
...................................

👈المرحلة الثانية ( O ) : الأهداف Objectives

في المرحلة الأولى تم تحليل الموقف بشكل مفصل، أما في المرحلة الثانية فيتم تحديد الأهداف المراد تحقيقها والتي من الواجب أن تكون بأكبر قدر من الوضوح.

ولابد أن يكون الهدف ذكي SMART حتي يكون واضحا :

1) محدد Specific ( S ) : وتعني أن يكون واضح من كافة جوانبه ومركز في جزئية معينة وليس مجرد هدف عام .

2) قابل للقياس ( M ) Measurable : هل تحقيق هذا الهدف من الممكن قياسه بالنسبة للجودة أو الكم؟

3) قابل للتحقيق ( A ) Achievable : أن يكون الهدف واقعى ويمكنك تحقيقه مقارنة بما تمتلك المؤسسة من الموارد والكفاءات .

4) مرتبط أو ذو صلة ( R ) Relevant : ويعني هذا أن يكون الهدف مرتبط وذو صلة بالخطة وبالمؤسسة.

5) محدد الوقت ( T ) Timely : هل هناك وقت محدد لتحقيق هذا الهدف؟

مثال على الهدف الذكي :
نفترض أن المؤسسة تعمل في مجال السيارات فهدف من أهدافها قد يكون ( بيع 100 سيارة من موديل معين خلال عام 2019 ) .

...................................

👈المرحلة الثالثة ( S ) : الإستراتيجية Strategy

الاستراتيجية بإختصار شديد هى كل الوســائل والإجراءات المتبعة للوصول لتحقيق هدف معين وهي إجابة سؤال كيف سأصل لتحقيق هذا الهدف ؟ وتكون خاصة بالمستقبل القريب والبعيد وتقوم برسم خريطة كاملة للطريق الواجب اتباعه لتحقيق الهدف وتكون نظرة عامة.

ويجب على الإستراتيجيه التي سيتم استخدامها أن تتســق مع الأهداف المرجو تحقيقها.

فإذا كان الهدف على سبيل المثال هو زيادة ظهور العلامة التجارية والوعي الخاص بها خلال عام قادم. فمن اللازم أن تكون الاستراتيجية هي الخطة لتحقيق هذا الهدف من خلال أحد الأدوات المتاحة.
...................................

👈المرحلة الرابعة ( T ) : التكتيكات Tactics

والتكتيك هو فن وضع الأسلوب أو الوسيلة التى تجعل المؤسسة تحقق الاستراتيجية وبالتبعية الأهداف التي وضعت .

وتختلف عن الاستراتيجية في التفصيل فالتكتيك أكثر تفصيلا من الاستراتيجية لأنه يهتم بالنهج الخاص وليس العام

ماذا سنفعل الأن ؟ وكيف سنفعل هذا ؟ والمتطلبات والمواد والكفاءات التى نحتاجها ؟ ومتي سنبدأ في التنفيذ ؟

التكتيك يجيب على هذه الأسئلة الخامسة وأيضا يضع المؤشرات الصحيحة لقياس مدي تحقق الأهداف

ومن ضمن التكتيكات التسويقية:

▪ تهيئة الموقع لمحركات البحث: بحيث يتصدر نتائج محركات البحث من خلال موقع الشركة.

▪ إعلانات الدفع لكل ضغطة: وهي الإعلانات التي تعتمد على دفع مقابل ضغطة تتم على إعلانك.

▪ التسويق بالعمولة: وهو التسويق الذي يعتمد على مسوق يأخذ عمولة مع كل عملية بيع لمنتج أو خدمة.

▪ التسويق بالبريد الالكتروني: وهي أحد استراتيجيات التسويق الأقدم وتعتمد على استهداف العملاء من خلال رسائل البريد الالكتروني.

...................................

👈المرحلة الخامسة ( A ) : الفعل Action

وهنا يتم تحويل التكتيكات إلى مهام تنفيذية وتكون هذه المهام مرتبطة بوقت , ومرتبطة بشخص مسؤول عن التنفيذ ، ومرتبطة بتكلفة محددة.

وكلما تم تنفيذ مجموعة من المهام يتم تنفيذ تكتيك معين، وعند تنفيذ التكتيكات يتم تحقيق الاستراتيجية ، وإذا تم تحقيق الاستراتيجية فالهدف والخطة قد تم تحقيقهم بالفعل .

ولهذا لا يجب الاستهانة أبدا بأي مهمةيتقوم بأداؤها شخص معين . فكل مهمة هى جزء من الخطة الرئيسية إذا استهين بها أو لم بقم أحد من فريق العمل بنفيذها فالخطة لن تتم والأهداف لن تحقق.

ويجب أن يتم التأكد من فاعلية الشخص المسؤول وقدرته على تحقيق هذه المهمة وتوفيركل ما يحتاج له. كما يجب أن يعرف الشخص نفسه جيدا لماذا يفعل هذا وإنه جزء من خطة كبيرة وبه تكتمل الصورة .أيضا، يجب تحفيزه دائما لتنفيذ المهام المطلوبه منه ففريق العمل هو الكنز الحقيقي لدي كل شـــركة.
...................................

👈المرحلة السادسة ( C ) : التحكم Control

وهذه الخطوة هي الأخيرة في نموذج SOSTAC

وحتى تضمن المؤسسة تنفيذ خطتها وتحقيق أهدافها يجب أن تمتلك التحكم على هذه الأهداف
والتحكم هنا المقصود به الـ KPIs وهي اختصار لجملة Key Performance Indicators وتعني مؤشرات الأداء الرئيسية.

وهذه المؤشرات هي التي ستحدد لك هل المؤسسة على الطريق الصحيح أم تحتاج لتعديل الاستراتيجة أوالأهداف اوالتكتيكات .

ومن هذه المؤشرات :

▪ العميل : رضا العميل وثقته في المؤسسة وكم العملاء الجدد ومن هم العملاء الموالين لها ؟

▪ المبيعات : نسبة المبيعات ، وهل هى في زيادة أم نقصان أم ثبات ومقارنتها بالمنافسين ؟

▪ الماليات : الموارد المالية داخل المؤسسة هل بها ثبات ونمو أم لا ؟

▪ المنافسين : أين مكانة المؤسسة من المنافسين وهل قدرتها على التنافس ازدات أم لا ؟

▪ فريق العمل : هل هناك استقرار وتناغم في فريق العمل ومهاراتهم ؟

فيجب وضع مدد لقياس مدي نجاح الاستراتيجيات والتكتيكات وهل اقتربنت المؤسسة من تحقيق الأهداف المرجوة أم ابتعدنت عنها .

"كيفية #إدارة #الموظفين #منخفضي #الأداء"
15 خطوة منظمة تساعد المديرين في التعامل مع الموظفين الذين يعانون من ضعف الأداء بطريقة مهنية وبنّاءة.
1. إدراك أن هناك مشكلة
الخطوة الأولى هي ملاحظة وجود انخفاض في الأداء وعدم تجاهله. الوعي بالمشكلة يساعد على التدخل المبكر قبل أن تتفاقم.
2. عقد اجتماع لتحديد أسباب ضعف الأداء
يجب مناقشة الموظف لفهم الأسباب الحقيقية وراء تراجع أدائه، سواء كانت شخصية، أو متعلقة بظروف العمل، أو نقص المهارات.
3. إعادة توجيه وتأكيد التوقعات الوظيفية
وضح للموظف ما هو المطلوب منه تحديدًا، وحدد المعايير التي يتم على أساسها تقييم أدائه.
4. إدارة توقعات الموظف
تأكد أن الموظف يدرك ما يمكنه تحقيقه ضمن إمكانياته وظروفه، مع توضيح الحدود والمسؤوليات الواقعية.
5. وضع خطة عمل مشتركة
اعمل مع الموظف على إعداد خطة تطوير تحتوي على أهداف قصيرة وطويلة المدى، وجدول زمني للمتابعة.
6. كمال المتابعة الدورية ومحاسبة النتائج المتوقعة
المتابعة المنتظمة ضرورية لمعرفة مدى التحسن، ومناقشة الصعوبات أولًا بأول لتعديل المسار.
7. الاعتراف بالتقدم المحرز
أي تحسن ولو بسيط يجب الإشادة به، فهذا يحفّز الموظف ويزيد ثقته بنفسه.
8. تطبيق أسلوب التدريب على تحسين الأداء
قد يكون ضعف الأداء ناتجًا عن نقص تدريب أو مهارة، لذا وفر برامج تدريبية عملية مناسبة.
9. تقديم التغذية الراجعة
اعطِ ملاحظات بناءة توضح نقاط القوة والضعف، مع اقتراحات محددة للتحسين.
10. الاحتفاظ بتوثيق شامل ودقيق
سجل جميع الاجتماعات والخطط والملاحظات لتكون مرجعًا عند التقييم أو اتخاذ قرارات لاحقة.
11. اتخاذ قرار إذا لم يتحسن الأداء
إذا لم يحدث أي تطور بعد فترة كافية من الدعم، يجب اتخاذ إجراءات إدارية مناسبة كالنقل أو الإنذار أو الفصل.
12. تشجيع التوازن الصحي بين العمل والحياة
في بعض الأحيان يكون ضعف الأداء نتيجة الإرهاق أو الضغط، لذا يجب دعم الموظف لتحقيق توازن صحي.
13. مناقشة إعادة تصميم العمل كحل محتمل
ربما يكون السبب في ضعف الأداء هو عدم ملاءمة المهام لقدرات الموظف، لذا يمكن تعديل طبيعة العمل أو المهام.
14. إعادة النظر في توافق الدور الوظيفي
تحليل مدى ملاءمة الدور الحالي للموظف، وربما إعادة تعيينه في وظيفة تتناسب مع مهاراته.
15. اختيار برنامج المساعدة للموظفين (EAP) داخل الشركة
يمكن تقديم برامج دعم نفسي أو مهني تساعد الموظف على تجاوز مشكلاته وتحسين أدائه العام.