Teamleistung Führung - Florian Koch

Was du sagst, ist weniger wichtig als wie du dich dabei fühlst.

Das klingt erstmal komisch. Aber ich glaube, es ist einer der größten blinden Flecken im Thema Feedback.

Du kannst den perfekten Satz vorbereitet haben. Klar, konkret, konstruktiv. Und trotzdem landet er nicht. Nicht weil der Inhalt falsch war, sondern weil dein Zustand nicht gestimmt hat. Angespannt. Unter Druck. Noch mit dem letzten Meeting im Kopf.

Das ist das Ding: Der Zustand, in dem du Feedback gibst, entscheidet mehr als das Feedback selbst.

Aber da ist noch eine Ebene, die ich selbst lange übersehen habe.

Es reicht nicht, kurz vor dem Gespräch kurz raus zu gehen. Das eigentliche Werkzeug ist, Muster in sich selbst zu erkennen. Wann bist du in Gesprächen wie diesen gut? Und wann nicht?

Ich habe für mich zum Beispiel gemerkt, dass bestimmte Uhrzeiten oder Wochentage einfach schlecht sind für schwierige Gespräche. Nicht weil ich dann ein schlechterer Mensch bin, sondern weil mein Tank zu dem Zeitpunkt oft schon leer ist.

Wenn du das weißt, ist die simpelste Maßnahme: verleg das Gespräch. Spar dir fünf schlechte Gespräche, wenn du einmal hinschaust, wann du eigentlich auf dem richtigen Level bist.

Deswegen frage ich mich inzwischen nicht mehr nur: Was sage ich? Sondern: Wann führe ich dieses Gespräch überhaupt?

Simpel. Vielleicht nicht einfach.

Das Ziel guter Führung ist, sich selbst überflüssig zu machen.

Das klingt seltsam. Vielleicht sogar beunruhigend.

Aber ich glaube, genau da liegt der Unterschied zwischen Führung und Abhängigkeit.

Ich beobachte das bei mir selbst. Wann gebe ich die Antwort, statt die Frage zu stellen? Wann erkläre ich länger, als der andere arbeitet? Wann freue ich mich, dass jemand wiederkommt, ohne zu prüfen, ob er es inzwischen alleine schaffen würde?

Das sind für mich die echten Warnsignale.

Ein Konzept, das nur mit mir funktioniert, ist keins. Ein Team, das ohne mich nicht mehr weiterdenkt, habe ich nicht entwickelt. Ich habe es von mir abhängig gemacht.

Im Basketball hatte ich Trainer, die mir sagten was ich tun soll. Und Trainer, die mir beibrachten, das Spiel selbst zu lesen. Der Unterschied in meiner Entwicklung war nicht mal ansatzweise vergleichbar.

Deswegen stelle ich mir heute am Ende jeder Arbeit eine simple Frage: Könnte der andere das jetzt auch ohne mich?

Wenn ja, gut. Wenn nein, schaue ich auf mich, nicht auf ihn.

Woran erkennst du in deiner eigenen Führungsarbeit, ob du gerade befähigst oder abhängig machst?

Wer ständig unter Leuten ist, kann trotzdem einsam sein.

Das klingt widersprüchlich. Aber ich glaube, es ist einer der ehrlichsten Sätze über Kommunikation.

Viele Menschen reden viel. Aber sagen wenig, was sie wirklich meinen. Weil sie Angst haben, dass jemand sie deswegen nicht mehr mag.

Ich kenne das aus eigener Erfahrung. Am Anfang meiner BBL-Karriere habe ich im Training zurückgehalten. Nicht weil ich nicht konnte. Sondern weil ich dazugehören wollte. Niemanden durch meine Leistung schlecht aussehen lassen wollte. Ich habe mich kleiner gemacht, um gemocht zu werden.

Das ist keine Stärke. Das ist Abhängigkeit.

Und sie entsteht, wenn man nie gelernt hat, wirklich alleine zu sein. Ohne Handy. Ohne eine Person daneben, die einem bestätigt, dass man okay ist. Alleine sein, ohne sich einsam zu fühlen, das ist ein Skill. Einer, den man trainieren muss, genauso wie einen Schuss oder einen Pass.

Ich meditiere deswegen täglich. Ein Raum, Licht aus, Handy aus, irgendwas zwischen 5 und 10 Minuten. Nicht weil es sich besonders gut anfühlt, ehrlich gesagt tut es das manchmal nicht. Sondern weil es Training ist.

Erst wenn du es mit dir selbst aushältst, kannst du klar reden. Ohne innerlich zu kalkulieren, ob dich das jemand danach noch mag.

Und das ist dann auch der Moment, wo echte Verbindung entstehen kann.

Manchmal läuft ein Team einfach. Das ist kein Zufall.

Viele denken, das ist Chemie. Talent. Glück.

Ich glaube, es ist etwas anderes.

Im Basketball nennen wir das Rhythmus. Und ich definiere ihn so: Alle sehen dasselbe, fühlen dasselbe, hören dasselbe. Wenn diese drei Dinge zusammenkommen, passiert etwas, das du kaum erklären kannst, aber sofort erkennst.

Das Gegenteil davon kenne ich auch. In einem unserer Basketball2Business Workshops, in dem wir mit Teams aus der freien Wirtschaft Leistungssportkultur erlebbar machen, haben wir das direkt auf dem Basketballfeld erlebt. Eine Gruppe, zu schnelles Tempo, niemand kam mit.

Ich habe kurze Pausen eingebaut, das Tempo rausgenommen, laut mitgezählt. Danach haben alle synchron gearbeitet. Einer der Teilnehmer hat es danach so beschrieben: „Durch die kurzen Pausen konnten alle mitziehen."

Das ist das Ding: Rhythmus entsteht nicht durch mehr Druck. Er entsteht, wenn du erst die Kontrolle gewinnst, bevor du das Tempo erhöhst.

Was ist in deinem Team in diesem Zustand möglich?

Wer auf eine Lösung mit einem Problem reagiert, ist eine Red Flag.

Ich meine das ernst. Nicht als Kritik an Menschen. Als Beobachtung über Systeme.

In vielen Teams passiert genau das. Jemand schlägt etwas vor, der andere listet sofort auf warum das nicht geht. Keine Gegenidee. Kein "und was wenn wir es so drehen?" Nur: Problem. Und dann steht das Team.

Das ist das Ding mit Lähmung. Sie verkleidet sich oft als kritisches Denken.

Im Basketball gibt es eine 24-Sekunden-Uhr. Irgendwann muss der Ball fliegen. Kein Coach, kein Spieler im Timeout sagt: "Das klappt nicht, das klappt nicht, das klappt auch nicht." Die Frage ist immer: Was machen wir jetzt konkret? Ich habe in keinem einzigen Timeout in 14 Jahren erlebt, dass ein Team mit einer Problemliste auf den Court zurückgegangen ist und danach besser gespielt hat.

Jede schlechte Lösung ist besser als jedes Problem. Weil eine Lösung Handlung ermöglicht. Ein Problem macht sie unmöglich.

Und ja, vielleicht ist die Lösung nicht perfekt. Dann kommt die nächste. Das ist Wachstum.

Genau diesen Transfer, und die -Konzepte, bringen wir mit Levas, @ Weisskirchen und Basketball2Business® in Unternehmen, nicht als einzelner Workshop, sondern als Programm. Lösungsorientierung ist nicht eine nette Haltung. Sie ist der Unterschied zwischen Teams die sich drehen und Teams die sich lähmen.

Schon mal erlebt? Zu viele Probleme auf zu wenig Lösungen?

6.000 Menschen. Stille. Und du allein an der Linie.

In diesem Moment passiert etwas Interessantes. Manche Spieler fangen an zu denken: Was wenn ich danebenschieße? Was denken die gerade auf den Rängen?

Und genau da beginnt das Problem.

Ich habe das Spiel gelesen. Wo steht mein Gegenspieler? Wo ist Platz? Was macht mein Mitspieler als Nächstes? In diesen Momenten war ich ruhig. Nicht weil ich keine Nerven hatte, sondern weil kein Platz mehr war für beides gleichzeitig.

Das ist das Ding mit Nervosität: Sie entsteht nicht aus Druck. Sie entsteht im Selbstfokus.

Und das gilt genauso für das schwierige Gespräch mit einem Teammitglied, die Präsentation vor dem Vorstand, die Entscheidung die du vor allen erklären musst. In dem Moment wo du anfängst zu denken "Wie wirke ich gerade? Was wenn das schiefgeht?" machst du dich selbst zum Mittelpunkt. Dein Gehirn interpretiert das als Bedrohung. Daher der Stress.

Der Schalter ist nicht Willenskraft. Es ist Außenfokus.

Was braucht mein Gegenüber gerade wirklich? Was nehme ich im Raum wahr? Was ist das konkrete nächste Ding, das ich beeinflussen kann?

Als 3er-Spezialist habe ich öfter daneben geworfen als getroffen. Das war mein Job. Ich habe trotzdem nie an den Wurf gedacht.

Genau dieses Prinzip bringe ich gemeinsam mit Levas und Weisskirchen in unserem Format Basketball2Business® in Teams und auf Führungsebene. Sport als Erfahrungsraum. Dann der Transfer in den Alltag.

Der schlechteste Leader in meiner Karriere war ich selbst.

Ich habe einen Mitspieler vor Tausenden Menschen angeschrien. Bin auf ihn zugegangen. Habe ihn geschoben. Und gesagt: "Wie oft willst du das noch falsch machen?"

Ich habe ihn nicht gesehen. Ich habe nur den Fehler gesehen.

Das war keine Schwäche die ich damals erkannt hätte. Ich hielt das für Führung. Für hohe Standards. Für Leistungskultur.

Was es wirklich war: Ich war komplett in meiner eigenen Perspektive gefangen.

Der Wendepunkt kam nicht durch eine Erkenntnis. Er kam durch das härteste Jahr meines Lebens, in einer neuen Mannschaft, wo ich plötzlich selbst nicht mehr wusste wo ich stand. Plötzlich war ich derjenige, der nicht gesehen wurde. Der keinen Rhythmus fand. Der sich fragte, was er überhaupt noch bringen kann.

Und irgendwann hörte ich auf zu fragen: Warum gibst du nicht mehr? Und fing an zu fragen: Was brauchst du, um alles geben zu können?

Das klingt nach einer kleinen Verschiebung. Es war keine.

Vielleicht kennst du das auch: den Moment wo du merkst, dass dein Bild von "Führung" vor allem dein eigenes Bild von dir war.

Wann hast du zuletzt wirklich alles gegeben?

Ich meine das ernst. Nicht "ich habe mich angestrengt." Wirklich alles.

Als 3er-Spezialist habe ich statistisch gesehen jeden zweiten Wurf verfehlt. Das ist mein Job gewesen, 14 Jahre lang. Und trotzdem habe ich in keinem einzigen Moment an den Wurf gedacht.

Kein "was wenn er nicht reingeht." Kein "was denken gerade die 6.000 Menschen auf den Rängen."

Mein Kopf war woanders: Wo ist Platz? Was macht mein Mitspieler? Wo greife ich als nächstes an?

Und genau in diesen Momenten war ich auf meinem Maximum.

Das klingt einfach. Ist es aber nicht.

Weil das Maximum nicht davon abhängt, wie sehr du willst. Es hängt davon ab, worauf du deinen Fokus legst. Der Außenfokus macht den Unterschied. Nicht der Wille.

Und ich glaube, viele wissen gar nicht mehr wann sie zuletzt in diesem Zustand waren.

Deswegen meine Frage an dich: Wann war der letzte Moment, in dem du wirklich alles abgerufen hast? Und was hat diesen Moment möglich gemacht?

Ich lese jeden Kommentar. Weil ich glaube, dass in euren Antworten mehr steckt als in den meisten Büchern über Performance.

Sicherheit im Team bedeutet nicht: alles ist harmlos.

Das ist vielleicht das größte Missverständnis, das ich in meiner Arbeit immer wieder erlebe.

Viele Teams bauen Sicherheit auf, damit es angenehm bleibt. Damit niemand sich unwohl fühlt. Damit der Frieden gewahrt wird. Und dann wundern sie sich, warum trotzdem nichts Schwieriges gesagt wird. Warum niemand wirklich challengt. Warum der Elefant im Raum einfach stehen bleibt.

Das ist keine psychologische Sicherheit. Das ist Konfliktvermeidung mit anderem Namen.

Aus 14 Jahren Profisport kann ich dir sagen: Wir haben uns im Training gegenseitig hart gefordert. Nicht um uns was zu beweisen. Sondern weil wir alle wussten, wenn ich das im Training nicht mache, macht es der Gegner im Spiel. Und der fragt vorher nicht, ob du einen guten Tag hattest.

Genau da liegt der Unterschied.

Safety to play unsafe. Nicht safety to play it safe.

Du baust Sicherheit auf, damit Menschen den Mut haben, Unbequemes auszusprechen. Nicht damit es immer angenehm bleibt.

Und wenn du Reibung konsequent vermeidest? Dann taucht sie irgendwann unkontrolliert auf. Das ist keine Theorie. Das habe ich auf dem Feld erlebt und im Coaching-Raum.

Führung lernt man selten aus Büchern. Meist von einer Person.

Bei mir war das ein Trainer. Er ist täglich ungefähr 30 Minuten zu Fuß zum Training gegangen. Fast nie allein. Mit Spielern, mit seinem Staff. Er hat diese Zeit genutzt, um echte Verbindung aufzubauen. Kein Taktik-Talk, kein Feedback. Einfach reden.

Für viele war das verschwendete Zeit.

Für ihn war es die Basis, damit auf dem Spielfeld überhaupt etwas ankam.

Irgendwie hat mich das nie mehr losgelassen.

Mich interessiert heute: Welche eine Person hat dein Verständnis von Führung am stärksten verändert? Und was hat sie konkret getan, nicht gesagt?

Ich lese jeden Kommentar. Weil ich glaube, dass in euren Antworten mehr steckt als in den meisten Büchern über Leadership.