Anda Oy

Hallinnan tunne

Jos työtehtäviä on enemmän kuin niitä ehtii tehdä ja keskeytykset häiritsevät tilaa ajatella,

⚪ ota ensin läsnä oleva hetki haltuun
⚪ fokusoi tulevaan viikkoon energian näkökulmasta: miten ylläpidät voimavarojasi
⚪ tee realistinen työsuunnitelma taukojen, palavereiden, yhteydenpidon ja muiden aikaa tarvitsevien asioiden suhteen
⚪ luokittele tämän viikon tehtäviä sen mukaan, mikä on kiireellisintä ja tärkeintä. Jätä loput myöhemmäksi. Varaa kalenteriin aikaa myös hiljaiselle työlle
⚪ koska omien voimavarojen johtaminen rakentaa pohjan kaikelle muulle, pidä erityisesti kiinni sopivasta tauotuksesta. Muuta suunnitelmaa muiden tehtävien osalta tarvittaessa
⚪ huomaa pienet ja suuret onnistumisesi

Mitä lisäisit listaan?

Valoisaa viikkoa! 🤍

Perjantain pysähdys

Työviikko alkaa olla päätöksessään, ja takana on lukuisia vuorovaikutustilanteita palavereista nopeisiin viestittelyihin.

Missä tilanteissa tulit kuulluksi?
Missä tilanteissa sinut keskeytettiin?
Missä tilanteissa sait ajatella loppuun?

Millainen %-osuus näillä kokemuksilla on viikossasi?

Kokemukset alkavat vähitellen muovata sitä, millaisena vuorovaikutus organisaatiossa koetaan.

Usein se, miltä vuorovaikutus tuntuu, alkaa myös ohjata sitä, miten haluaa osallistua ja ajatella ääneen.

Jo tilanteiden huomioiminen työryhmissä, tiimeissä ja työyhteisöissä vie vuorovaikutuskulttuuria eteenpäin ja auttaa lisäämään kuuntelua ja kuulemista sekä vähentämään keskeyttämistä.

Hyvää viikon päätöstä ja aurinkoista viikonloppua. 🌿

Strategian toteuttamisen suurin riski: autopilotilla tehdyt päätökset

Mitä suurempi poikkeustila, sitä enemmän pitäisi harkita ennen päätösten, varsinkaan suurten, tekemistä.

Olin viime viikolla Strategiahorisontit 2026 -seminaarissa, jossa JYU EMBA:n Ari Manninen puhui epävarmuudesta ja varmuudesta johtajan työssä.

Jäin pohtimaan epävarmuuden merkitystä johtamisessa.

Epävarmuus laukaisee helposti tarpeen tehdä nopeita päätöksiä. Epävarmuus ja ennakoimattomuus herättävät itsessään hankalia tunteita, ja päätösten myötä hallinnan tunne vahvistuu ja olo rauhoittuu.

Usein jälkikäteen tarkasteltuna reaktiiviset päätökset eivät kuitenkaan ole niitä parhaita päätöksiä.

Tehokas ja tuloksellinen sensemaking edellyttää:
⚪aikaa
⚪rauhoittumista
⚪reflektiota
⚪keskusteluja

Ilman näitä ajattelu kaventuu ja jää autopilotin varaan:
Epävarmuus + tunnekuorma = kaventunut tulkinta.

Tämän vuoksi yksi johtajan tärkeimmistä taidoista on päätöksenteon ajankohdan arviointi eli päätöksen lykkääminen silloin, kun tilanne sitä vaatii.

Valmennustilanteissa saatan kysyä:
Mitä uutta tietoa voi vielä ilmestyä?
Mitä olet ehkä olettanut todeksi liian nopeasti?

Käytännön strateginen mikrotauko ennen merkittävää päätöstä:
⚪Nuku yön yli
⚪Keskustele kahden eri näkökulman edustajan kanssa
⚪Kirjoita oma oletuksesi ylös ja haasta se

🤍

Miltä strategiahorisontit näyttävät 2026?

Olin eilen strategiahorisonttien äärellä Suomen Strategisen Johtamisen Seuran vuotuisessa Strategiahorisontit-seminaarissa. Tapahtuma toi jälleen uusia näkökulmia sekä strategiatyöskentelyyn yleisesti, m***a myös omaan liiketoimintaani.

Sari Kola puhui teemasta Power of We. Mitä on strateginen, dynaaminen yhteistyö eri toimijoiden kesken ja mikä yhteistyössä on tärkeää ratkaista: miten ymmärretään yhteinen ongelma, miten ymmärretään yhteistyön tarve ja miten ymmärretään yhteistyön merkityksellisyys. Ja ennen kaikkea, kuinka vahvistetaan merkitystä ja luottamusta toimijoiden kesken.

Perttu Pölönen sai pohtimaan strategian rakentamisen taustalla olevia ajureita: ohjaako toimintaamme pelot vai luottamus, toimitaanko reaktiivisesti akuutissa tilanteessa vai riittävätkö resurssit nähdä myös tulevaisuuteen, aikaan tämän hetken haasteiden jälkeen.

"Kun mikään ei ole varmaa, kaikki on mahdollista".

Risto Siilasmaan puheenvuoro johdatti OTA-malliin: observe, think ja act, joka puhutteli itseä vahvasti oman ammatillisen taustanikin vuoksi. Strateginen toimijuus, mitä se on ja kuinka olla subjekti eikä objekti. Voidaan aina hankkia tietoa ja rakentaa mittareita, joiden avulla saadaan aikaan vahvempaa tulevaisuuskuvaa, voidaan laatia ennusteita ja pohjaa skenaariotyölle.

Tämän jälkeen etenimme skenaarioiden laatimiseen strategiatyössä, josta puhui Elina Björklund. Tästä erityisesti jäi ajatuksiini huomio, kuinka tärkeää niin hallituksen kuin johtoryhmänkin on voida puhua avoimesti myös tällä hetkellä mahdottomalta vaikuttavista tulevaisuuden kuvista, laatia skenaarioita myös näitä tilanteita varten.

Lopuksi vielä Ari Manninen kiteytti päivän sisällön osuvasti varmuuden ja epävarmuuden teemaan: kuinka epävarmuutta, pelkoakin herättävänä aikana, johtaja voisi löytää itse itsestään varmuuden.

Kaiken kaikkiaan upea, ajatuksia herättävä sisältö. Lisäksi oli niin mukavaa tavata tuttuja ja tutustua uusiin ihmisiin, tuli itsellekin Power of We -fiilis, yhdessä olemme enemmän!💚

Hei esihenkilö, kun huomaat tiimissäsi "tavallisesta poikkeavaa" käyttäytymistä, pysähdy tekemään rakenteiden tarkastus💡

Kuormituksen kasvaessa liikaa tiimiläiset voivat alkaa suojautua kukin tavallaan säilyttääkseen toimintakykynsä paineessa. Reagointi voi muuttua äkillisemmäksi, toiminta suunnittelemattomammaksi ja toiset näyttäytyä herkemmin “syyllisinä”.
Aiempi tuloksellisuus alkaa sakata, kun energia kuluu keskinäiseen välienselvittelyyn.

Tällöin on usein tarpeen pysähtyä katsomaan, mitä rakenteet tällä hetkellä tukevat ja mitä ne eivät tue. Käytännössä kannattaa pysähtyä ainakin näiden äärelle:

1. Työn rajat
Onko selvää, mitä kuuluu tehdä ja mitä ei?
Epäselvät rajat lisäävät yliyrittämistä, vetäytymistä ja vastakkainasettelua.

2. Vastuu ja päätösvalta
Kuka saa päättää ja kuka kantaa seuraukset?
Jos vastuu ja riskinotto jäävät epäselviksi, ne valuvat helposti yksilöille.

3. Työmäärän realismi
Vastaako odotettu suoritus käytettävissä olevaa aikaa ja resursseja?
Liiallinen kuormitus kaventaa ajattelua, vaikka osaaminen olisi riittävää.

4. Epävarmuuden käsittely
Onko epävarmuudelle lupa olla näkyvää ja sanoitettua?
Jos epävarmuudesta ei voi puhua, se voi alkaa heijastua käyttäytymiseen.

5. Vuorovaikutuksen rytmi
Onko arjessa tilaa pysähtymiselle vai vain suorittamiselle?
Pelkkä eteneminen ilman yhteistä reflektiota lisää reaktiivisuutta.

Kun rakenteet tukevat työtä, kyetään tarkoituksenmukaiseen toimintaan.🤝
Kun taas rakenteet kuormittavat, ihmiset alkavat toimia epäjohdonmukaisesti ja se näkyy nopeasti tiimin dynamiikassa.🤛

Rakenteiden äärelle pysähtymisellä on usein merkitystä✨

Vaikka yritetään muuttaa toimintatapoja, palataan samoihin kaavoihin.

Tuttua?

Olen kuluvana vuonna käynyt useiden valmennettavien kanssa keskustelua siitä, miten vaikeaa on muuttaa toimintaa. Vaikka kuinka pyrkisi muuttamaan toimintatapoja, ajautuu jossakin vaiheessa vanhaan. Moni on pyrkinyt rakentamaan rutiineja, m***a todennut niidenkin kantavan vain hetken.

Ryhmän yhteinen havainnointi tai yksilön itsereflektio on usein pysähtynyt toiminnan ja sen muuttamisen tasolle ilman ymmärrystä juurisyistä.
Ja kun tätä on tarkasteltu, on pian puhuttu suorittamisesta: vaativuudesta suhteessa uuteen tapaan, raskaaksi käyvästä puurtamisesta ja pettymyksestä, kun ei enää jaksa.

Kun toimintaa, joko vanhaa tai uutta, on tarkasteltu tarvenäkökulmasta, suhde uusiin tapoihin on usein muuttunut. Valmennettavien kanssa on hahmoteltu, mihin aiempi toiminta tähtäsi ja mitä muutoksella haettaisiin.
On katsottu pintaa syvemmälle.

Syvätason muutokset eivät useinkaan tapahdu nopeasti, vaan edellyttävät kärsivällisyyttä lähteä tarkastelemaan tekijöitä “pinnan”, eli käyttäytymisen, alla.
Nuo muutokset ovat kuitenkin osoittautuneet kestävämmiksi kuin toimintatapojen muutokset ilman syvempää työstämistä.

Onko teillä tiimissä tarkasteltu, missä toimimattomien käytänteiden juurisyy piilee, ja miten tuota juurisyytä voisi kohdata eri tavoin toiminnan kannalta?

Tai oletko sinä pohtinut, mikä syvimmiltään on ollut este toimintatapojen muutokselle?

"Kylläpä huojensi."

Valmennettava mietti omaa jaksamistaan. Kalenteri oli periaatteessa tasapainossa; oli hektisiä päiviä, m***a myös huokoisempia päiviä. Hän oli hämmentynyt siitä, miksi ei meinaa jaksaa, vaikka pitäisi ja että mitä hänen ikäisensä ihmisen voisi odottaa jaksavan. Kalenterista ei löytynyt selittävää tekijää voimavarojen vähenemiselle.

Jaksamiseen liittyviä tekijöitä tarkasteltaessa kävi ilmi, että valmennettavalla oli noiden tekemisten lisäksi myös muuta käsiteltävää, emotionaalisella tasolla. Nuo tunteisiin liittyvät tekijät olivat vaikuttamassa kalenterimerkintöjen, tehtävien taustalla ja huomaamattaan verottamassa voimavaroja. Tunteita tarkasteltaessa valmennettava totesi, ettei ollut tullut tunteita ajatelleeksikaan, oli vaan tehnyt ja toiminut. Havaitessaan tunteiden merkityksen hän sanoi olon huojentuvan, kun saattoi ymmärtää itseään.

Kun tunteiden merkitys huomattiin, muuttui turhautuminen itseä kohtaan ymmärrykseksi. Valmennettava pystyi miettimään, miten tästä lähtökohdasta käsin voisi vaikuttaa voimavaroihinsa.

On tärkeää tiedostaa, että jaksamiseen ovat usein vaikuttamassa monet eri tekijät. Jos asetut tarkastelemaan työhyvinvointiasi toisen henkilön silmin, mitä voimavara- ja kuormitustekijöitä havaitset?

💚

Kun kaikki kuormittaa...

🧠Stressi merkitsee usein keskusteluissa jotakin negatiivista: työtehtävät kaatuvat päälle, päivät ovat täynnä palavereita, vapaa-aika kuluu perhearjen haasteisiin vastatessa, eikä itselle jää pienintäkään hengähdyshetkeä. Vaikka työ olisi mielekästäkin ja sitä tekisi kuin huomaamattaan aamusta iltaan, ja vaikka vapaa-aika täyttyisi innostavasta tekemisestä, voi ihminen silti olla stressaantunut myönteisellä tavalla – kivatkin asiat voivat kuormittaa.

🪫Kielteinen distressi ja myönteinen eustressi vievät molemmat voimavaroja, kuluttavat "akusta virtaa" ja edellyttävät palautumista.

🔋Ehdotin tänään työnohjausasiakkaalleni miettiä kolme hyvinvointitekoa, joilla omaa palautumistaan huomioisi ennen seuraavaa tapaamistamme.

💡Mitkä ovat sinun kolme hyvinvointitekoasi, joilla voit loppuviikosta huomioida itseäsi?