Mikołaj Tarnawski

Negocjujemy częściej, niż nam się wydaje. I często wcale nie jest to przyjemne.

Często zaczynam szkolenia od pytania, czy rzeczywiście „negocjujemy codziennie”.

Dlatego zainteresowało mnie badanie opublikowane w lipcu w Negotiation and Conflict Management Research, w którym badacze przyglądali się rzeczywistym, codziennym interakcjom.

Element negocjacji pojawił się w 33,55% wszystkich badanych interakcji, a w pracy aż 54% interakcji ze współpracownikami miało charakter negocjacyjny.

Co ciekawe, uczestników nie pytano wprost: „czy negocjowałeś?”. Zamiast tego sprawdzano, czy w danej rozmowie występowały takie elementy jak dojście do porozumienia, wspólne rozwiązanie problemu, przekonywanie, konflikt, wspólne podejmowanie decyzji czy targowanie się.

Ale dla mnie ciekawszy jest inny wynik.

Negocjowanie wiązało się z niższą przyjemnością odczuwaną w danym momencie.

To nietrudno zrozumieć.

Masz powiedzieć klientowi, że nie zaakceptujesz kolejnego rabatu.
Masz porozmawiać z szefem o podwyżce.
Masz dopytać o temat, który może wywołać napięcie.

Znacznie łatwiej odpuścić, przesunąć rozmowę na później albo powiedzieć: „zobaczymy, co da się zrobić”.

Ulga pojawia się natychmiast.

Tyle że badanie pokazało też coś pozornie sprzecznego: osoby, które negocjowały częściej, deklarowały wyższy ogólny dobrostan.

Czyli to, co jest przyjemniejsze teraz, niekoniecznie jest lepsze dla nas później.

Dlatego jedną z ważnych umiejętności negocjatora nie jest wyłącznie znajomość technik. To także gotowość do przeprowadzenia ważnej rozmowy mimo chwilowego dyskomfortu, jeżeli ta rozmowa jest potrzebna do podjęcia dobrej decyzji.

Można więc zadać sobie pytanie:
Których ważnych rozmów unikam tylko dlatego, że wiem, że przez chwilę będą nieprzyjemne?

Jestem ciekaw Waszych doświadczeń. Co częściej powstrzymuje ludzi przed trudnymi rozmowami: brak umiejętności czy chęć uniknięcia dyskomfortu?

AI znajdzie klientowi wszystko. Ale to dobry handlowiec pomoże mu odkryć, czego naprawdę chce.

Jeszcze kilka lat temu jedną z przewag dobrego handlowca była wiedza. Znał rynek, produkty i dostępne rozwiązania lepiej od klienta.

AI bardzo szybko tę przewagę zmniejsza.

Może w kilka sekund porównać dziesiątki rozwiązań, przeanalizować funkcje i uporządkować informacje. Jest tylko jeden problem: trzeba jej najpierw powiedzieć, czego właściwie szukamy.

A klient nie zawsze sam to wie.

Mówi na przykład: „System musi mieć tę funkcjonalność”.

Tylko co dzięki niej ma się zmienić?

Albo: „Musimy wdrożyć rozwiązanie do końca roku”.

Ale co się właściwie stanie, jeżeli wdrożenie przesunie się o trzy miesiące?

I właśnie tam często kryją się rzeczywiste kryteria decyzji.

Kilka dni temu dostałem newsletter Jeremy'ego Minera, który opisał to za pomocą metafory „maski”. Klient na początku rozmowy pokazuje nam tylko taką część swojej sytuacji, jaką jest w danym momencie gotowy ujawnić.

Dlatego słyszymy:
„Na razie tylko się rozglądamy”.
„Najważniejsza jest cena”.
„Musimy się nad tym zastanowić”.

Można przyjąć tę odpowiedź i przejść dalej.
Można też zatrzymać się i spróbować naprawdę zrozumieć, co się pod nią kryje.

Jeżeli wartość handlowca polega głównie na pokazaniu prezentacji, opowiedzeniu o produkcie i odpowiedzeniu na pytania, coraz częściej będzie konkurował z AI.

Jeżeli jednak potrafi pomóc klientowi lepiej zrozumieć jego własną sytuację, jego rola staje się znacznie trudniejsza do zastąpienia.

AI pomaga znaleźć informacje. Dobry handlowiec pomaga odkryć problem, którego klient nie potrafił jeszcze dobrze nazwać.

I mam wrażenie, że właśnie ta umiejętność będzie w świecie AI coraz bardziej wartościowa.

A jak Wy to widzicie? Jakiej umiejętności najbardziej będziecie oczekiwać od dobrego handlowca za 3–5 lat?

Możesz negocjować przez 20 lat i przez 20 lat utrwalać te same błędy.

Samo doświadczenie nie robi z Ciebie lepszego negocjatora. Czasem wręcz sprawia, że złe nawyki stają się coraz bardziej automatyczne.

Widziałem to wielokrotnie w praktyce.

Jeden z prezesów, z którym pracowałem, miał ogromne doświadczenie biznesowe, ale do ważnych negocjacji praktycznie się nie przygotowywał. Szedł na żywioł i bardzo zależało mu na zamknięciu transakcji. Zdarzało mu się nawet prowadzić istotne negocjacje przez telefon podczas jazdy samochodem, bez notatek i bez przygotowanego procesu. Później nie zawsze pamiętał dokładnie, co zostało ustalone.

Inny bardzo doświadczony menedżer podczas wielogodzinnych spotkań z potencjalnymi klientami potrafił wykorzystać niemal cały czas na prezentowanie swojej firmy, technologii i rozwiązań.

Mówił świetnie i znał swój biznes od podszewki. Problem w tym, że prawie nie dawał mówić klientowi.

Po kilku godzinach wiedzieli więc bardzo dużo o tym, co chcieliśmy sprzedać, ale my zaskakująco mało o problemach, które druga strona próbowała rozwiązać.

Obaj prezesi prowadzili ważne rozmowy biznesowe od lat. Doświadczenia im nie brakowało.

Dlatego właśnie samo uczestniczenie w kolejnych negocjacjach nie musi prowadzić do rozwoju. Można przez lata coraz sprawniej powtarzać te same zachowania: za szybko argumentować, za mało pytać, działać bez przygotowania albo tak bardzo potrzebować umowy, że zaczyna to wpływać na nasze decyzje.

Negocjacje przypominają pod tym względem sport. Samo rozgrywanie kolejnych meczów nie wystarcza. Potrzebne są świadome ćwiczenie, analiza własnego zachowania, informacja zwrotna i poprawianie konkretnych błędów.

Dlatego zamiast pytać tylko:

„Ile takich rozmów już prowadziłem?”

warto od czasu do czasu zapytać:

„Co konkretnie robię dziś lepiej niż rok temu?”

Bo 10 lat doświadczenia może oznaczać 10 lat rozwoju. Może też oznaczać ten sam rok powtórzony dziesięć razy.

Który negocjacyjny nawyk było Ci najtrudniej zmienić?

Dlaczego metody FBI działają także w negocjacjach biznesowych?

Nie dlatego, że klient czuje się przy sprzedawcy jak zakładnik, choć niestety czasem i tak się zdarza. 😉

Powód jest prostszy: psychologia człowieka pozostaje taka sama.

Kiedy druga strona czuje presję, zagrożenie lub ryzyko utraty kontroli, przestaje słuchać po to, by zrozumieć. Zaczyna reagować po to, by się bronić.

I właśnie w tym momencie wiele negocjacji biznesowych zaczyna się psuć.

Sprzedawcy odpowiadają kolejnymi argumentami.
Kupujący zgłaszają kolejne obiekcje.
Powstaje klasyczna spirala przekonywania.

Tymczasem model negocjacji kryzysowych FBI opiera się na zupełnie innej kolejności:

Aktywne słuchanie → Empatia → Zaufanie i relacja → Wpływ → Zmiana zachowania

Wpływ nie jest pierwszym krokiem.
Jest dopiero czwartym.

To podejście jest również spójne z filozofią Jima Campa, który powtarzał, że największym wrogiem negocjatora jest potrzeba.

Gdy za bardzo potrzebujemy sprzedaży, akceptacji lub szybkiego porozumienia, tracimy równowagę. Zaczynamy więcej mówić, zamiast słuchać.

A im mocniej próbujemy naciskać, tym większy opór wywołujemy.

Dlatego zdanie:

„To dla nas za drogie”

rzadko dotyczy wyłącznie ceny.

Częściej kryją się za nim:
ryzyko, odpowiedzialność, obawa przed utratą twarzy albo trudność w obronieniu decyzji wewnątrz organizacji.

Dopóki negocjator odpowiada jedynie na deklarowane stanowisko, walczy z objawami.

Dopiero kiedy dociera do emocji i ukrytych obaw, zaczyna rozwiązywać rzeczywisty problem.

W najnowszym artykule pokazuję, dlaczego podejścia Gary’ego Noesnera, Chrisa Vossa i Jima Campa prowadzą do podobnego wniosku:

Ludzie nie zmieniają decyzji dlatego, że usłyszeli lepszy argument. Zmieniają je wtedy, gdy zaczynają inaczej widzieć swoją sytuację i przestają czuć potrzebę obrony własnego stanowiska.

Jeżeli negocjujesz, sprzedajesz lub zarządzasz ludźmi, warto przyjrzeć się temu mechanizmowi bliżej.

📖 Artykuł:
https://mikolajtarnawski.pl/czego-uczy-fbi-o-negocjacjach/

A jakie są Wasze doświadczenia?

W którym momencie negocjacje przestają dotyczyć argumentów, a zaczynają dotyczyć emocji?

Czego uczy FBI o negocjacjach | Techniki Chrisa Vossa w biznesie Poznaj techniki negocjacyjne FBI labeling, mirroring, cisza i pytania kalibrowane. Jak Chris Voss uczy kontroli procesu bez presji na wynik

Kiedy TAK naprawdę kończą się negocjacje? 🤔

Na Europejskim Kongresie Gospodarczym rozmawiałem po panelu z wiceprezes dużego przedsięwzięcia, a przy okazji prawniczką. W trakcie dyskusji wielokrotnie wspominała o prowadzonych negocjacjach.

Po panelu nawiązałem do tego tematu.

Jej odpowiedź była szybka i pewna:
👉 Mamy już wybranego partnera i podpisaną umowę. Co mielibyśmy jeszcze negocjować?

I tu pojawia się problem w percepcji, kiedy kończą się negocjacje.

Większość ludzi uważa, że w momencie podpisania umowy. W rzeczywistości… często wtedy dopiero się zaczynają.

Bo po podpisaniu:
✔ zaczyna się egzekwowanie zapisów,
✔ pojawia się ich interpretacja,
✔ rusza realna gra interesów.

A to wszystko… to kontynuacja negocjacji, a historia pokazuje to aż zbyt wyraźnie 👇

Niemcy podpisały traktat wersalski w 1919 roku. Po podpisaniu traktatu przez całą dekadę lat 20. renegocjowały warunki spłaty reparacji wojennych. Efektem były Plan Dawesa (1924) i Plan Younga (1929), a oba to nic innego jak formalne aneksy do zamkniętego traktatu.

Jaser Arafat i Icchak Rabin uścisnęli dłonie na trawniku Białego Domu. Porozumienia z Oslo (1993) formalnie kończyło konflikt. Ale tzw. kwestie ostatecznego statusu: Jerozolima, granice, uchodźcy, celowo odłożono na później. To później nie nadeszło do dziś, a sytuacja przybrała jakże dramatyczny i tragiczny obrót dla Palestyny.

Wielka Brytania formalnie opuściła UE 31 stycznia 2020 r. Ogłoszono koniec. A następnie przez kolejne lata negocjowano: umowę handlową (grudzień 2020), Protokół Irlandii Północnej, Ramową Umowę Windsor (2023), prawa obywateli, rybołówstwo. Każde zamknięcie otwierało nowy rozdział rozmów.

Microsoft ogłosił przejęcie Activision za 69 miliardów dolarów. Umowa podpisana. Ale przez kolejne 18 miesięcy negocjował z regulatorami w USA, Wielkiej Brytanii i Europie, renegocjując warunki licencyjne z Sony i Nvidią. Podpisanie kontraktu było początkiem wielu nowych negocjacji.

💡 Negocjacje nigdy się nie kończą, z jednym wyjątkiem, ale o tym innym razem.

👉Gdy więc powiesz sobie: mamy już partnera, nie ma co negocjować zatrzymaj się, bo może właśnie jest to początek o wiele trudniejszych rozmów, z których jeszcze nie zdajesz sobie sprawy.

A Ty? Kiedy ostatnio byłeś przekonany, że negocjacje się skończyły…
…a one dopiero się zaczynały?

Czy bez zaufania da się skutecznie negocjować? Ten artykuł Cię zaskoczy - pokazuje, co w negocjacjach jest kluczowe i dlaczego na początku nie jest to zaufanie,.

Dlaczego zaufanie NIE jest warunkiem skutecznych negocjacji? Czy bez zaufania da się skutecznie negocjować? Ten artykuł pokazuje, dlaczego w realnych negocjacjach kluczowe nie jest zaufanie, lecz poczucie bezpieczeństwa

🚗 Negocjacje „na drągu, w przeciągu”

Jeden z moich znajomych managerów dużo podróżował autem i… równie dużo negocjował.
Podczas jazdy brak mu było skupienia, możliwości robienia notatek, obserwowania emocji rozmówcy. Negocjacje dla niego były jak spontaniczny dialog.
Pewnego dnia po takich „samochodowych” ustaleniach zadzwonił do mnie zakłopotany z prośbą o pomoc… bo zapomniał, co właściwie wynegocjował.
To dopiero jest multitasking! 🙈

👉 Negocjowanie bez przygotowania, w biegu, w hałasie to proszenie się o kłopoty.

Jeśli naprawdę zależy Ci na wyniku, nie rób tego między rondem, a światłami.
🔻 Jeśli prowadzisz auto – prowadź.
🔻 Jeśli negocjujesz – zatrzymaj się, bądź w 100% obecny.

Jeśli telefon Cię zaskoczy i znajdziesz się w sytuacji negocjacji powiedz: "oddzwonię, gdy będę w miejscu, gdzie mogę się skupić.”
To profesjonalne, odpowiedzialne i skuteczne. Inaczej… możesz przegrać, zanim rozmowa na dobre się zacznie.

🔁 A Wam? Jak często zdarza się negocjować „w biegu”?

Czy zdarzyło Ci się podczas negocjacji… nie wiedzieć? 🤔

Sun Tzu w Sztuce Wojny przypomina, że powinniśmy „nie tyle polegać na prawdopodobieństwie działań wroga, co na własnej gotowości do reagowania na to, co się wydarzy”.⚔️

W negocjacjach przyznanie się do „nie wiem” to nie słabość — to strategiczna przewaga. Dlaczego? Bo umożliwia gotowość do natychmiastowego reagowania na działania drugiej strony. A to jeden z sekretów skutecznych negocjatorów. 🚀

Kiedy otwarcie mówisz „nie wiem”, tworzysz przestrzeń do autentycznej rozmowy, a druga strona czuje się bardziej komfortowo. Zaczyna chętniej dzielić się pomysłami i opiniami. To z kolei daje Ci dostęp do wartościowych informacji, które w negocjacjach są… bezcenne.

Spróbuj następnym razem „nie wiedzieć” — zwłaszcza gdy sytuacja robi się trudna. 👉 Czasem to właśnie ten moment otwiera drzwi do zupełnie nowych możliwości.

💬 Jeśli chcesz zyskać przewagę w negocjacjach, daj mi znać - pomożemy Ci sfinansować zaawansowane szkolenie ze środków EU: https://forms.gle/NJGefeeR8pvKV7Vk8