Instytut Rozwoju Personalnego Natalia Warszawska

Często próbujemy naprawiać w zespołach to, co widać na powierzchni.

Problem w komunikacji.
Problem z delegowaniem.
Brak feedbacku.
Konflikt.
Brak odpowiedzialności.
Lider, który ma poczucie, że wszystko jest na jego głowie.

Szyjemy rozwiązania na objawach, podczas gdy przyczyna często znajduje się dużo głębiej.

Bo zanim ludzie przestają sobie ufać, przeważnie przez długi czas nie mówią sobie tego, co jest dla nich ważne.

Zanim lider zaczyna mieć poczucie, że wszystko jest na jego głowie, często wcześniej nie została jasno nazwana odpowiedzialność poszczególnych osób w zespole.

Zanim ktoś dostanie stanowisko menedżerskie, warto zadać sobie pytanie: czy ktoś przygotował tę osobę do tej roli? Czy powiedział, czego od niej oczekuje, ale też dał możliwość wpływu i decyzyjności?

Zanim pojawi się problem z delegowaniem i komunikatem „masz to zrobić i tyle”, często brakuje świadomości, czego naprawdę potrzebuje druga osoba, żeby wziąć odpowiedzialność.

Jasno nazwanego rezultatu.
Kontekstu.
Możliwości wpływu.
Terminu.
Potrzebnych zasobów.
I punktów kontrolnych.

Feedback?

Wciąż zbyt rzadko korzystamy z jego potencjału.

Nie zawsze rozumiemy, jak może wspierać rozwój, budować zespołowość i wpływać na poczucie bezpieczeństwa w zespole.

A kiedy pojawia się konflikt, często łatwiej go ominąć niż usiąść przy stole i powiedzieć:

co czuję, czego potrzebuję i czego potrzebujemy jako zespół.

I właśnie z takich obserwacji powstały „Cztery warstwy komunikacji i przywództwa”.

Mój autorski program rozwoju kompetencji liderskich, który stworzyłam po to, żeby nie tylko mówić o tych zależnościach, ale przede wszystkim dać ludziom możliwość ich doświadczenia.

Dlatego około 80% każdego warsztatu to praktyka.

Ćwiczenia.
Case’y.
Playrole.
Eksperymenty grupowe.
Rozmowa i refleksja po doświadczeniu.

Pierwsze spotkanie mamy już za sobą.

Pracowaliśmy między innymi nad komunikacją, aktywnym słuchaniem, barierami w komunikacji, empatią, bezpieczeństwem psychologicznym i dynamiką zespołu w oparciu o model Tuckmana.

Ale przede wszystkim uczestnicy mogli sprawdzić na sobie, jak trudno czasem naprawdę słuchać.

Jak łatwo wejść w ocenianie, doradzanie czy przerywanie.

Jak wiele zmienia jedno dobrze zadane pytanie.

I jak nasze zachowanie wpływa na drugą osobę i cały zespół.

A potem przychodzi moment najważniejszy, powrót do własnego zespołu.

Do własnych rozmów.

Do sytuacji, w których można zatrzymać się i sprawdzić:

Czy naprawdę słucham?

Czy potrafię nie dopowiadać za drugą osobę?

Czy delegując, daję ludziom wystarczająco dużo jasności i przestrzeni do odpowiedzialności?

Czy potrafię rozmawiać o tym, co trudne, zanim problem urośnie?

Bo zależy mi na tym, żeby uczestnik z każdym kolejnym spotkaniem coraz lepiej rozumiał nie tylko narzędzia, ale przede wszystkim siebie w roli lidera i zależności między komunikacją, relacjami, zaufaniem, odpowiedzialnością, delegowaniem, feedbackiem i pracą z konfliktem.

Program był już wcześniej realizowany przeze mnie w formule komercyjnej.

Kiedy pojawiła się możliwość, żeby moja firma mogła zaoferować jego realizację również w formule dofinansowanej, uznałam, że warto się nią podzielić.

95% kosztów może zostać pokryte z dofinansowania, a 5% stanowi wkład własny uczestnika.

Jeśli jesteś pracodawcą, prezesem, członkiem zarządu, osobą zarządzającą zespołem albo menedżerem, który chce świadomie rozwijać swój warsztat chętnie opowiem Ci więcej.

Wiem z doświadczenia, że budowanie przewagi biznesowej zaczyna się od kompetencji kadry menedżerskiej.

Inwestycja w rozwój lidera to inwestycja w rozwój i efektywność zespołu.

Zapraszam serdecznie 👊☕️
N.

Na dziś.
🤍

Na dziś 💚

Rozwój z dofinansowaniem?

Zacznij od diagnozy.

Nie od formularza.
Nie od wyboru szkolenia.
Nie od pytania: „ile możemy otrzymać?”

Zacznij od kilku ważnych pytań:
Co dziś nie działa tak, jak powinno?
Co chcesz zmienić w swojej firmie?
Czego potrzebuje Twój zespół?
Jakich kompetencji brakuje?
Co warto wzmocnić, aby firma mogła dalej rosnąć?

To właśnie te odpowiedzi pomagają określić właściwy kierunek rozwoju.

Jeśli jesteś przedsiębiorcą i zatrudniasz ludzi - warto wiedzieć, że możesz skorzystać z możliwości dofinansowania rozwoju swojego zespołu.

W województwie lubuskim dostępne są Lubuskie Bony Rozwojowe - projekt realizowany do 2029 roku z naborem ciągłym. Firmy mikro, małe, średnie i duże mogą korzystać ze wsparcia na szkolenia, doradztwo i coaching. To przedsiębiorca decyduje, jakie kompetencje chce rozwijać i kogo deleguje do udziału w programach. Limit dofinansowania na jedną osobę wynosi 7 500 zł.

Są również rozwiazania dla pracowników.

Dla osób fizycznych dostępne są projekty realizowane przez operatorów w Zielonej Górze i Gorzowie. Kolejne nabory planowane są we wrześniu. Formalności są uproszczone, a dofinansowanie wynosi 4 500 zł przy 5% wkładu własnego. Możesz wybrać szkolenie wpisane do Bazy Usług Rozwojowych - również moje programy.

Wspieram firmy oraz osoby indywidualne w projektowaniu i realizacji rozwoju kompetencji, szczególnie w obszarach:
• komunikacji i współpracy
• budowania zespołowości
• motywacji i zaangażowania
• rozwiązywania konfliktów
• kultury feedbacku
• przygotowania do roli menadżerskiej
• świadomego przywództwa
* w swojej ofercie mam również programy rozwojowe takie jak Akademia Managera, ZwrotQSOBIE, czy (Re)start Kariery.

Pomagam nie tylko w samym procesie rozwojowym, ale również w określeniu potrzeb i zaplanowaniu programu, który będzie odpowiedzią na realne wyzwania organizacji.

Bo dobre programy rozwojowe zaczynają się od zrozumienia: co naprawdę chcemy zmienić.

Pierwszy program realizowany z dofinansowaniem rozpoczynam już 5 sierpnia 💪i bardzo się cieszę, że mogę wspierać firmy w wykorzystywaniu tych możliwości.

Jeżeli zastanawiasz się, czy to dobry moment, aby przyjrzeć się potrzebom swojej firmy albo własnemu rozwojowi, zapraszam.

Czasami najlepszym pierwszym krokiem jest po prostu kawa i spokojna rozmowa.

O tym:
co dziś działa,
co już nie działa,
czego potrzebujesz
i co chcesz zmienić.

📩 Napisz do mnie i umówmy się na spotkanie.

N.

Wspieram w zmianie, bo zawsze chodzi o ludzi.

„Jeśli chcesz poznać człowieka, nie słuchaj, co mówią o nim inni. Posłuchaj, co on mówi o innych.”
przysłowie stoickie

Jest jeszcze jedna myśl, często przypisywana Jungowi:
„To, co mówisz o innych, mówi więcej o Tobie niż o nich.”

Niezależnie od tego, kto jest autorem, trudno się z nią nie zgodzić.

Słowa mają moc. W liderowaniu są jak miecz. Mogą ranić albo chronić. Mogą budować zaufanie lub je odbierać. Mogą pokazywać, jak walczyć o cele, wartości i relacje.

I właśnie dlatego sposób, w jaki lider rozmawia w trudnych momentach, mówi o nim naprawdę dużo.

Problemy są naturalną częścią każdej organizacji. To nie ich istnienie świadczy o jakości przywództwa, ale sposób, w jaki lider o nich rozmawia. Co mówi, czego nie mówi i jak to robi.

Menedżer, który publicznie umniejsza ludzi, szuka winnych i przypisuje sukces sobie, a porażki zespołowi, pokazuje przede wszystkim swój sposób zarządzania..I to, że się boi. Robienie z zespołu tarczy to oznaka lęku.

Menedżer, który potrafi być z zespołem tylko wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, a w trudnych momentach milknie, znika lub ucieka, wysyła równie czytelny komunikat.

Nie każdy, kto zarządza ludźmi, jest liderem.

Lider potrafi mówić o trudnościach, watpliwosciach. Nie szuka winnych. Bierze odpowiedzialność i zaprasza zespół do wspólnego szukania rozwiązań. Podejmuje decyzje, przekazuje ja. Nie ucieka, nie oskarża, nie wchodzi w rolę ofiary. Działa, wymaga, chroni standardy.

To ma znaczenie dla zespołu, jego dynamiki, efektywności, jakosci relacji.

Bo zespół jest często odzwierciedleniem kultury tworzonej przez lidera. Najważniejszym (wg mnie) filarem kultury jest komunikacja.

Słowa budują kulturę. Każda rozmowa o zespole jest jednocześnie rozmową o liderze.

Dlatego zostawiam Cię z jedną refleksją:

Gdy ktoś słucha, jak mówisz o innych, co tak naprawdę dowiaduje się o Tobie?

N.

Wiedza jest ważna. Ale sama wiedza nie zmienia liderów.

Ba, nawet sama wiedza i umiejętności nie wystarczą.

Możemy znać modele przywództwa, rozumieć koncepcje psychologiczne, świetnie opanować narzędzia i nadal zarządzać zespołem dokładnie tak samo jak wcześniej.

Wiedza pozwala zrozumieć mechanizmy. Umiejętności uczą, jak korzystać z konkretnych narzędzi. Dzięki nim potrafimy nazwać zachowania, spojrzeć z innej perspektywy na siebie i swój zespół. I to jest niezwykle potrzebne.

Ale rozwój lidera zaczyna się dopiero wtedy, gdy zmienia się jego postawa i codzienne zachowania.

Osoby, które powierzają mi rozwój swoich liderów, nie oczekują, że po kilku miesiącach uczestnik będzie potrafił z pamięci wyjaśnić definicję przywództwa, model udzielania informacji zwrotnej czy opowiedzieć o koncepcjach psychologicznych.

Oczekują czegoś znacznie ważniejszego.

Że ten lider będzie funkcjonował inaczej w swoim zespole.

Od czerwca mam przyjemność towarzyszyć Andrzejowi, w sześciomiesięcznym procesie rozwoju kompetencji liderskich.

To właśnie takie procesy dają największą szansę na trwałą zmianę.

Bo pomiędzy spotkaniami dzieje się najwięcej.

Pojawiają się pierwsze trudne rozmowy.
Nowe sposoby delegowania odpowiedzialności.
Refleksja nad własnymi przekonaniami.
Pytania, które wcześniej się nie pojawiały.

Wracamy do tych doświadczeń, analizujemy je, ćwiczymy kolejne rozwiązania i sprawdzamy, co rzeczywiście działa w codziennej pracy lidera.

Dlatego w swojej pracy łączę szkolenia, coaching i mentoring. Tworzę autorskie materiały, zadania wdrożeniowe, a tam, gdzie to możliwe, zapraszam do procesu również przełożonych uczestników. Dzięki ich informacji zwrotnej możemy zobaczyć nie tylko, czego lider się nauczył, ale przede wszystkim, co faktycznie zmieniło się w jego sposobie działania.

Pracuję w atmosferze bezpieczeństwa i zaufania.

Czasami jest poważnie.
Czasami trudno.
A czasami śmiejemy się do łez.

Bo taki jest rozwój - dzieje się wtedy, gdy mamy odwagę przyjrzeć się sobie, wypróbować nowe zachowania i wrócić z refleksją.

Największą satysfakcję daje mi moment, kiedy uczestnik przychodzi i mówi:

"Słuchaj, w zespole wydarzyła się trudna sytuacja. Spróbowałem podejść do niej inaczej. Chciałbym to omówić."

Wtedy wiem, że rozwój przestał być teorią.

Nie zależy mi na tym, żeby po zakończeniu procesu uczestnik pamiętał definicje, modele czy koncepcje.

Zależy mi na tym, żeby potrafił:
- prowadzić trudne rozmowy,
- dostrzegać ludzi i ich potrzeby,
- świadomie delegować odpowiedzialność,
- budować zaangażowanie zespołu,
- rozwiązywać konflikty,
- rozpoznawać własne przekonania i ich wpływ na sposób zarządzania,
- rozwijać siebie tak, aby wspierać rozwój innych.

I żeby, realizując cele organizacji, nie zgubił tego, kim jest jako człowiek.

Dziękuję Andrzejowi za zaufanie i możliwość towarzyszenia w tej drodze. Cieszę się, że przed nami kolejne miesiące wspólnej pracy.

Wspieram w zmianie, bo zawsze chodzi o Ludzi.

N.

Na dziś.

Co zmieniłoby się w moim życiu, gdybym zaufał/a, że każde „nie” prowadzi mnie do właściwego „tak”?

N.

„Gdyby starość mogła, a młodość wiedziała…”

To powiedzenie wróciło do mnie, kiedy patrzyłam na grafikę przedstawiającą starsze osoby, których cienie są młode.

Ten kontrast skojarzył mi się z żalem, że nie odważyliśmy się żyć po swojemu.

Że nie skorzystaliśmy z szansy. Albo sami sobie jej nie daliśmy.

W gabinecie często słyszę:

„Mam za dużo zmian w CV.”

„Nie spełniam wszystkich wymagań, więc nie aplikuję.”

„W moim wieku nie ma już sensu zmieniać pracy.”

„Wlasna działalność..a co jak nie wyjdzie?”

„Nie znoszę tej pracy, ale przynajmniej jest i jest w miarę bezpieczna.”

„Jeszcze rok. Jeszcze trochę. Wytrzymam.”

Za tymi zdaniami bardzo często stoi lęk.

Lęk przed oceną. Przed porażką. Przed tym, że będzie „za późno” albo, że ktoś uzna nas za zbyt mało doświadczonych… lub przeciwnie - za zbyt doświadczonych.

A przecież życie nie składa się z jednego stanowiska i jednego pracodawcy.

Każde miejsce czegoś nas uczy. Każdy zespół, projekt i lider zostawiają w nas jakiś ślad. Czasem uczymy się tego, co chcemy robić. Czasem, czego już nigdy więcej nie chcemy.

I jedno jest równie cenne jak drugie.

Nie zachęcam do zmiany dla samej zmiany. Są sytuacje, w których czasami warto zostać. Budować swoją eksperckość. Przeczekać trudniejszy moment.

Ale chciałabym, żebyśmy przestali wierzyć, że liczba zmian w CV świadczy o wartości człowieka. Albo że po czterdziestce, pięćdziesiątce czy sześćdziesiątce rozwój ma datę ważności.

Bo czas i tak płynie.

A z mojego doświadczenia wynika, że rzadziej żałujemy tego, że spróbowaliśmy. Znacznie częściej żałujemy, że zbyt długo pozwalaliśmy, aby o naszych decyzjach decydował lęk.

Gdybyś za 20 lat spojrzał_a na swoje życie zawodowe: za co chciał(a)byś sobie podziękować?

A jeśli masz za sobą zmianę pracy - czego się o Sobie dowiedział_ś?

N.

Najdroższe decyzje personalne często podejmuje się wtedy, kiedy nikt nie zadaje trudnych pytań, kiedy dzialamy szybciej niż jestesmy w stanie zrozumieć źródło problemu?

Kiedy pracownik odchodzi, kiedy spada zaangażowanie zespołu albo pojawiają się problemy z rekrutacją, naturalną reakcją jest szukanie szybkiego rozwiązania.

Ale czasem najważniejsze pytanie brzmi nie:
„Kogo zatrudnić na jego miejsce?”

Tylko:

„Dlaczego w ogóle doszło do tej sytuacji?”

W rozwoju każdej firmy pojawia się moment, w którym warto spojrzeć szerzej na sposób zarządzania ludźmi standardy, procesy, komunikację, rolę liderów i decyzje personalne.

Napisałam o tym więcej w artykule na blogu.

Link w komentarzu.

🙌

PS Warto zadac sobie pytania:

>Czy mogę zarządzać swoją firmą inaczej niż do tej pory?

> Czy chcę naprawdę zrozumieć, co dzieje się w mojej firmie, poznać przyczyny i podejmować bardziej świadome decyzje dotyczące ludzi, czy nadal przede wszystkim gasić pożary?

> Czy moja kadra managerska działa według wspólnych standardów, czy każdy zarządza po swojemu? Jaka postawa jest premiowana?

Z mojego doświadczenia wynika, że najlepsi liderzy, których spotkałam, rzadko byli tymi, którzy najgłośniej ratowali sytuacje.
To były osoby, które sięgały po mapę.

Budowały standardy. Tworzyły procesy. Porządkowały odpowiedzialność. Pracowały często po cichu, w tle.
A dzięki temu firma mogła rozwijać się konsekwentnie, a nie tylko reagować na kolejne kryzysy.

Bo w wielu organizacjach nadal bardziej podziwiamy superbohaterów, którzy pojawiają się wtedy, kiedy trzeba ugasić pożar.

Pytanie czy słusznie?

N.

PS.2 Nauczę się kiedyś pisać krótko 🫣😜🫶🌊