JCoachLife

《JCoach Podcast》 LEARNING
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：閱讀・思考・實踐
：財務・人生・傳承
：工作・成長・選擇
：教練・領導・組織

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《JCoach｜教練現場》

【不是我不夠努力，而是我需要重新看見自己正在用什麼方式前進】

在這次教練會談中，與談者一開始談到的是「銷售 OKR」。

他感覺自己不能再這樣下去。

因為家庭角色增加了，工作角色變多了，會議、團隊、功能組、服務、課程、夥伴陪伴……每一件事看起來都重要，但全部堆疊在一起時，反而讓真正重要的銷售工作，被擠到剩下的時間裡。

更深一層的覺察是：

他不是不重視銷售，
也不是不會做銷售，
而是過去有一段時間，他是被「焦慮」推著往前走。

為了配合單位節奏，為了趕首二日、黃金週、報件進度，為了不要落後，於是銷售不再是熱情，而慢慢變成壓力。

但在會談中，他開始重新回想：

自己真正喜歡銷售的時候，並不是因為要完成某個制度要求，而是因為他感覺自己正在幫助客戶。

幫助客戶看見尚未注意到的風險，
幫助客戶整理人生不同階段的需要，
幫助客戶在事情發生前，先有一份更安心的準備。

這時候，銷售不只是成交。

銷售是一種專業服務，
也是一種人生陪伴。

於是，這次會談的焦點，從「我要怎麼設定銷售 OKR」慢慢轉向：

我如何重新定義銷售在我生命中的位置？
我如何找回願意、喜歡，甚至享受銷售的狀態？
我如何不再只是被焦慮推動，而是被價值感帶動？

另一個很重要的啟發，是與談者開始看見自己在人際互動上的慣性。

他發現自己習慣用理性、邏輯、觀點與行為來理解他人；但有些人是透過感受、情緒與關係在理解世界。

過去他可能會覺得：

「這麼簡單的事，為什麼會做錯？」
「這樣的反應，為什麼我理解不了？」
「為什麼對方傳遞訊息的方式這麼不清楚？」

但當他開始看見：

每個人都是一套不同的系統，
每個人看見的世界都不完全一樣，
每個人的困難也不會用同一種方式出現。

那一刻，批判減少了，包容增加了。

教練會談最珍貴的地方，有時不是馬上找到答案，而是讓一個人開始用新的眼光看自己、看別人、看工作，也看見自己真正想成為的樣子。

這次與談者的轉變，不只是「我要把銷售做好」。

而是：

我想重新找回自己做銷售的初心。
我想把時間交還給真正重要的事情。
我想在多重角色中，重新排出清楚的優先順序。
我想用更有覺察、更有彈性的方式，與人互動，也與自己合作。

當一個人開始從焦慮驅動，走向價值驅動，
從武斷判斷，走向理解差異，
從混亂忙碌，走向角色排序，
這就是教練會談帶出的真實力量。

JCoach 相信：

真正的成長，不只是做更多事，
而是更清楚地知道，
自己為什麼而做，
以及如何用更好的狀態去做。


#教練現場


#薩提爾
#自我覺察
#價值驅動
#團隊領導
#領導者成長

《我想了解教練會談》
https://lin.ee/QWJzWJQ

【JCoach｜教練現場】

當主管很努力，為什麼團隊還是沒有一起往前？

最近一次教練會談中，與談者正在準備一場團隊活動。

她安排了主管分享、邀請了講師，也規劃了不少內容，但談著談著，她說：

「所有人好像都知道自己要做什麼，只有我不知道，我到底應該扮演什麼角色。」

我沒有急著跟她討論流程，而是先問：

「這場活動叫什麼名字？」

她停了一下。

還沒有名字。

我接著問：

「那你希望這一天結束之後，團隊發生什麼改變？」

這兩個問題，讓我們從「怎麼辦好一場活動」，開始走進一個更重要的議題：

身為主管，我到底想把團隊帶去哪裡？

▍第一個思維：先有目的，再有行動

主管很容易把工作做成很多的「事」。

開會、上課、追業績、辦活動、訂目標、追數字……

事情很多，不代表方向清楚。

所以「命名」其實是一種定調。

它迫使我們先回答：

為什麼要做這件事？
希望大家帶走什麼？
希望最後產生什麼改變？

領導者不只是把事情安排好，更重要的是先賦予事情「意義」。

▍第二個思維：團隊目標，要先回答「跟我有什麼關係？」

當她談到希望推動組織發展時，我問：

「組織發展，跟團隊裡的每一個人有什麼關係？」

又是一段停頓。

我們常常告訴夥伴：

「今年要增員。」
「組織要成長。」
「我們要晉升。」
「大家一起努力。」

但夥伴心裡可能真正想問的是：

「所以，這跟我有什麼關係？」

如果回答不了這個問題，組織發展很容易只是「主管的目標」，而不是「我們的未來」。

所以我們換了一個角度：

「如果未來幾年，你成功發展1～2位能夠穩定發展的夥伴，你的工作、收入、生涯與未來，可能有什麼不同？」

這時候，「增員」就不再只是一個數字，而開始跟每個人的人生產生關係。

▍第三個思維：不要急著給答案，讓夥伴找到自己的答案

與談者問我：

「那我要不要告訴他們，增員到底有什麼好處？」

我反而建議：

先不要說，先問。

因為不同的人，答案可能完全不同。

有人看見收入；
有人期待晉升；
有人希望有人一起工作；
有人想建立自己的組織；
有人開始思考三年、五年後的職涯。

主管說出來的是「理由」，
夥伴自己想出來的，才有機會成為「動力」。

這也是我很喜歡的教練式領導。

不是急著告訴對方應該怎麼想，而是透過提問，讓他自己發現：

「原來這件事情，真的跟我有關。」

▍從「很會做事」走向「真正帶領」

會談接近尾聲時，與談者有了一個很重要的覺察：

她一直都是一個很努力、很會做事的主管。

每天想業績、客戶、績效、目標……

但當她真的想帶領一個更大的組織時，才發現：

「很會做事」和「很會領導」，是兩種不同的能力。

做事的人問：

「今天還有哪些事情沒有完成？」

領導者還要多問：

「我要把大家帶去哪裡？」

如果主管自己沒有方向，團隊很難有方向感。

如果主管說不清楚「為什麼」，夥伴也很難產生內在動機。

如果願景只跟主管有關，就很難成為團隊共同的願景。

所以這次會談最後談的，已經不再是一場活動要怎麼辦。

而是：

「我要成為一個什麼樣的領導者？」

我想，這也是這次教練會談帶給我的再次提醒：

領導，不只是自己很努力地往前走；
而是先看清楚要往哪裡走，再幫助夥伴看見——那個未來，也跟他有關。

當「我要完成的目標」，
開始成為「我們想共同創造的未來」，

團隊，才真正開始一起往前走。


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#團隊領導
#組織發展



我想了解教練會談
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《轉型再成長》CH4｜策略建置《5C》 X 壽險團隊經營

通訊處真正的經營，不只是把今年的數字做出來

很多團隊都有策略：

「今年要強化增員！」
「今年要做好主管育成！」
「今年要提高人均產能！」
「今年要建立接班梯隊！」

但年底回頭看，常常會發現——

目標改了，團隊的運作方式卻沒有改。

主管還是把大部分時間放在自己的業績；
週會還是只問「差多少？」；
增員還是少數人的工作；
新人進來之後沒有固定陪跑；
嘴巴說重視人才培育，績效與獎勵卻還是只看業績。

這就是《轉型再成長》第四章「策略建置」給我很大的提醒：
策略不是決定要做什麼就完成，而是整個組織有沒有跟著改變。

用 《5C》，重新看一次通訊處經營

① Context｜脈絡：我們現在在哪裡？

不要只看總 FYC。

更要看：人力有沒有成長？新人留存如何？業績是不是集中在少數人？有沒有下一梯主管？客戶與市場正在發生什麼變化？

真正的問題不是「今年做多少」，而是：

如果現在的經營模式再持續三年，我們會更強，還是更脆弱？

---

② Change｜改變：下一階段必須改什麼？

可能是：

從「主管自己做業績」
→ 主管培養別人做業績

從「想到才增員」
→ 建立系統化增員流程

從「商品導向」
→ 客戶議題與需求導向

從「管理本月數字」
→ 建立人才與主管梯隊

策略轉型真正要說清楚的是：
我們準備從什麼模式，走向什麼模式？

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③ Choice｜選擇：今年最重要的是什麼？

如果業績、增員、育成、活動、訓練、客戶經營全部都是第一順位，就等於沒有第一順位。

策略就是取捨。

主管團隊可以問自己：

今年如果只能把一件事情真正做好，哪一件事情最能改變單位三年後的樣子？
選定之後，會議、訓練、活動與主管時間都應該圍繞它配置。

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④ Commitment｜承諾：我們真的投入了嗎？

這是我認為壽險團隊最值得檢視的一題。

我們說重視「增員」，那主管每週固定投入多少時間做增員？

我們說重視「新人育成」，那每週有沒有固定陪訪與 Coaching？

我們說要「培養主管」，那有沒有明確的準主管名單與發展計畫？

因為——

沒有資源投入的策略，只是一個願望。

而主管最重要的資源，往往不是預算，而是《時間與注意力》。

主管每天問什麼，團隊就會開始重視什麼。

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⑤ Consistency｜一致性：整個組織真的對齊了嗎？

這可能是最重要的一個 C。
如果今年說要「主管育成」，但是：

KPI 沒有育成指標、
月會不談人才、
主管沒有 Coaching 要求、
獎勵仍然只獎個人業績……

那策略其實並沒有真正改變。

真正的策略建置，是讓：
會議 × KPI × 訓練 × 輔導 × 激勵 × 文化
全部朝同一個方向移動。

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從「做業績」走向「建組織」

對通訊處主管而言，我認為 CH4 最重要的提醒不是怎麼寫一份更漂亮的策略計畫，而是重新思考：

我們現在管理的是「這個月的數字」，還是「未來三年的組織能力」？

好的單位，當然要有績效。
但真正能夠持續成長的單位，還會不斷長出：
新人、核心人才、主管，以及下一代接班人。

所以主管的績效，也不能只看：
「你自己做了多少？」
還應該開始看：

你帶出了多少人？
你培養了多少能力？
你建立了什麼制度？
即使你不在，團隊還能不能繼續運作？

這才是真正的「策略建置」。

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# # # 給主管的一個思考題

如果你的通訊處已經決定了今年最重要的策略，

# # # 請再問自己一次：

我的時間、會議、KPI、人才培育、獎勵制度與團隊文化，真的都在支持這個策略嗎？

如果答案還不是，那麼下一步可能不是再訂一個新目標，而是開始讓整個組織真正對齊。

《轉型再成長》CH4｜策略建置

策略不是「想清楚」就完成，
而是「整個組織對齊」才算完成。


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《薩提爾教練模式》CH7｜改變不切實際的期待

我們不是被事情困住，而是被自己的「期待」困住。

在工作中，我們常常因為一個人、一件事而生氣。

「他怎麼可以不聽我的建議？」
「都已經講這麼清楚了，為什麼還是做不到？」
「這件事這麼重要，他不是應該全力配合嗎？」
「身為主管，他本來就應該……」

但仔細想想，真正讓我們產生情緒的，可能不只是眼前發生的「事情」，而是——

事情沒有按照我們所期待的方式發生。

《薩提爾教練模式》第七章〈改變不切實際的期待〉，正好帶我們走進冰山中非常關鍵的兩個層次：

期待（Expectations）與渴望（Yearnings）。

而這也是教練式領導中，主管非常值得練習的一項能力。

▍期待的背後，其實藏著更深的渴望

想像一個工作情境：

主管提出建議，希望另一位主管接受；對方不但沒有接受，也沒有認真考慮，甚至直接表示「不想再談了」。

真正讓他難受的，也許不只是「建議沒有被採納」。

更深一層可能是：

「我希望自己被尊重。」

於是我們會發現：

「他應該接受我的建議」是期待；
「我希望被尊重」才是渴望。

這兩者非常不一樣。

當我們把「被尊重」綁定在「對方一定要接受我的建議」，就很容易產生一個不切實際的期待：

只有你按照我的方式做，我才能感受到自己被尊重。

而一旦對方沒有照做，情緒自然就來了。

▍期待本身沒有錯，問題是我們把期待變成了「唯一答案」

薩提爾模式並不是要我們「不要期待」。

期待本來就是人的一部分。

真正需要覺察的是：

我是不是把某一種方式，當成滿足自己渴望的唯一方式？

例如：

我渴望「被尊重」，不代表對方一定要接受我的建議。

我渴望「被重視」，不代表對方一定要立刻回應我。

我渴望「有成就感」，不代表這個專案一定要百分之百按照我的想法完成。

我渴望「把事情做好」，也不代表可以不計代價地要求自己或別人完成使命。

當「期待」變成「非如此不可」，它就可能從推動我們前進的力量，變成困住我們的框架。

▍不切實際的期待，往往有很大的代價

書中的案例很值得主管反思。

當一個人抱持「這個專案無論如何都必須完成」的信念，他可能開始投入更多時間、要求更多資源、與其他部門發生衝突，甚至讓自己的情緒愈來愈失控。

最後，即使專案完成了，也可能付出了另一種代價：

關係受損、團隊壓力升高、自己耗竭，甚至失去原本真正想守護的東西。

所以教練可以陪伴當事人問：

「如果你繼續抱持這個期待，會對工作造成什麼影響？」

「這個期待實現的可能性有多高？」

「它真的是你或別人能力所及的嗎？」

「為了這個期待，你正在付出什麼代價？」

這些問題不是要當事人「放棄」。

而是幫助他從「非得如此不可」，重新回到選擇。

▍改變不切實際期待的三個教練步驟

① 反映當事人的期待與渴望
先協助他看見：「我到底在期待什麼？而這個期待背後，我真正渴望的是什麼？」

② 引導當事人探討期待是否務實可行
期待是否明確？實現的機率有多高？會帶來什麼影響？又需要付出什麼代價？

③ 協助當事人找到滿足同樣渴望的其他方式
如果原來的方法不可行，還有沒有第二種、第三種可能？

這一步尤其重要。

因為當一個人發現：

「原來我的渴望，可以透過不同方式被滿足。」

他的世界就開始變大了。

▍從「使命必達」，走向更有選擇的領導

很多高績效主管都有很強的使命感。

「答應了就一定要做到。」
「目標訂了就不能放棄。」
「事情交到我手上，就一定要完成。」

這些信念曾經幫助我們成功。

但薩提爾模式提醒我們：

期待、觀點、情緒、行為與渴望，其實都在冰山底下彼此影響。

當「使命必達」變成「不計一切也要完成」，原本的優勢，也可能成為限制。

成熟的領導，不只是問：

「我要怎麼把事情做到？」

也開始有能力問：

「我為什麼如此堅持？」
「我真正想滿足的是什麼？」
「這個期待值得我付出什麼代價？」
「除了現在這個方法，還有沒有其他可能？」

這就是從「解決問題」，走向「看見自己」。

也是教練式領導很重要的一次轉變。

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JCoach｜Learning

期待本身沒有錯。

真正值得我們練習的，是看見期待背後的渴望，理解自己正在付出的代價，並且找到更多滿足渴望的可能。

因為真正的改變，不一定是要求別人符合我的期待，

而是讓自己從：

「非得這樣不可」

走向：

「我還有哪些選擇？」

📖《薩提爾教練模式》CH7｜改變不切實際的期待


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#期待
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#冰山理論
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認識 Everything DiSC®：從了解自己開始，打造更好的溝通與合作

我們每天都在與人互動，但真正影響工作績效的，往往不是專業能力，而是如何理解自己、理解他人，以及調整彼此的互動方式。

Everything DiSC® 正是一套以科學研究為基礎的人際互動學習系統，透過個人評測與引導學習，協助個人、團隊與組織建立更有效的溝通模式，提升合作品質與工作績效。

無論您是新進同仁、第一線主管、中高階領導者，或希望提升團隊合作的企業，都能從 Everything DiSC® 中獲得具體且實用的收穫。

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什麼是 Everything DiSC®？

Everything DiSC® 是全球廣泛應用於企業人才發展與組織學習的人格行為評估工具，以 DiSC 行為模式為基礎，將人的行為傾向分為四種主要風格：

🔴 D（Dominance）主導型
重視成果、勇於決策、喜歡挑戰。

🟡 I（Influence）影響型
善於溝通、充滿熱情、樂於建立關係。

🟢 S（Steadiness）穩定型
重視合作、耐心可靠、擅長支持他人。

🔵 C（Conscientiousness）謹慎型
重視品質、分析思考、講求精確。

Every DiSC® 並不是將人貼上標籤，而是協助我們理解自己的行為偏好，以及不同風格之間如何建立更有效的合作關係。

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如何進行 Everything DiSC® 評測？

評測流程簡單且完整：

① 完成線上問卷

約需 20～30 分鐘，即可完成評測。

② 取得專屬個人報告

系統將依據您的作答內容，產出完整且個人化的 DiSC® 評估報告，內容包括：

• 個人行為風格分析
• 工作上的優勢與可能盲點
• 壓力下的反應模式
• 與不同風格互動的方法
• 提升溝通與合作的具體建議

③ 認證引導師專業解讀

真正的價值，不只是閱讀報告，而是透過專業引導，讓報告與自己的工作、團隊及生活經驗產生連結。

我們採用 SOS（Self－Others－Situation） 的引導模式：

Self｜了解自己
看見自己的行為模式、優勢與限制。

Others｜理解他人
理解不同風格的人為何有不同的思考與行為。

Situation｜因應情境
學會依不同的人與情境調整自己的互動方式。

最終目的不是改變自己，而是增加自己的彈性與影響力。

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Everything DiSC® 能帶來哪些價值？

對個人而言

✔ 提升自我覺察（Self Awareness）

✔ 了解自己的溝通風格與工作偏好

✔ 降低人際衝突

✔ 提升跨部門合作能力

✔ 建立更高的工作影響力

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對團隊與組織而言

✔ 建立共同的人際互動語言

✔ 提升團隊合作效率

✔ 強化主管領導能力

✔ 改善跨部門溝通

✔ 建立尊重差異、彼此信任的團隊文化

真正高績效的團隊，不是每個人都一樣，而是每個人都能理解彼此的不同。

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多元應用，滿足不同發展需求

Everything DiSC® 提供不同主題的學習模組，可依組織需求進行規劃，例如：

Everything DiSC® Workplace
建立良好的職場溝通與合作。

Everything DiSC® Management
提升主管帶人、溝通與回饋能力。

Everything DiSC® Work of Leaders
協助領導者建立願景、凝聚共識、有效執行。

Everything DiSC® Sales
理解不同客戶的決策風格，提升銷售溝通與成交率。

Everything DiSC® Agile EQ™
培養情緒敏捷力，提升因應不同情境的人際彈性。

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持續學習，而不是一次性的測驗

完成評測後，每位學員皆可擁有專屬的 Everything DiSC® 線上平台帳號。

您可以：

• 隨時查看個人報告

• 與同事產生比較報告（Comparison Report）

• 持續學習不同互動策略

• 使用線上學習資源與工具

平台亦提供豐富的學習內容，包括電子教材、互動學習模組、影片等，讓學習真正融入日常工作，而不是停留在一份報告。

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從 Aware 到 Accept，再到 Adapt

Everything DiSC® 不只是性格測驗，更是一套持續成長的學習系統。

我們相信：

Aware（覺察）
先了解自己。

Accept（接納）
理解並尊重彼此的差異。

Adapt（調整）
根據不同的人與情境，選擇更有效的互動方式。

當我們開始理解自己，也願意理解他人，就能建立更好的合作、更有效的溝通，以及更具影響力的領導。

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📍 詢問了解評測

JCoach官方帳號
https://lin.ee/rOfsubX

📍 Everything DiSC® 官方網站

https://www.everythingdisc.com

https://www.myeverythingdisc.com




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#組織發展

如果這篇是由 JCoach 或 CoachMoments 對外發布，我也可以調整成更具品牌特色的版本，例如加入教練觀點，讓文章更有故事性與溫度，而不是單純介紹工具。

頂客族、單身族，現在更應該寫一份遺囑！

立法院三讀通過修正《民法》第1223條，刪除「兄弟姊妹特留分」規定。

這項修法，看似只修改一個條文，卻可能徹底改變許多人的遺產安排。

其中，影響最大的，就是單身族與頂客族（夫妻沒有子女）。

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一、單身族：終於可以真正決定財產留給誰

過去，單身人士若沒有子女、配偶及父母，兄弟姊妹通常就是法定繼承人。

即使與某位兄弟姊妹多年沒有往來、感情惡劣，甚至曾遭受傷害，只要沒有法律規定的喪失繼承權事由，即使立了遺囑，對方仍可能主張「特留分」。

修法後，只要依法完成遺囑，就可以：

* 將財產全部留給感情好的家人。
* 留給一路陪伴自己的朋友。
* 留給照顧自己的親人。
* 捐贈給公益團體。

尤其對於有同父異母、同母異父兄弟姊妹，或家庭關係較複雜的人而言，這項修法讓遺產真正回到自己的意志決定。

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二、頂客族：可以把全部財產留給另一半

許多頂客夫妻最大的願望，就是希望最後所有財產都留給自己的配偶。

修法後，只要透過合法遺囑，就可以把全部遺產留給先生或太太，不再受到兄弟姊妹特留分限制。

不過，真正需要注意的是：

最後活著的人，遺囑怎麼寫？

例如：

太太遺囑只寫著：

「本人所有財產全部由先生繼承。」

如果先生比太太早過世，等到太太離世時，先生已經不存在，這份遺囑就無法發生原本預期的效果。

若沒有另外安排替代受遺贈人或其他遺產規劃，太太的遺產仍可能依照法定繼承規定，由兄弟姊妹繼承。

因此，真正需要規劃的，不只是第一位離開的人，而是最後留下來的人。

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三、不寫遺囑，兄弟姊妹仍然可以繼承

很多人誤以為：

「兄弟姊妹特留分刪除了，就完全不能繼承。」

這是錯誤的理解。

這次修法刪除的是：

兄弟姊妹的特留分。

並沒有刪除：

兄弟姊妹的法定繼承順位。

因此，只要沒有留下合法遺囑，兄弟姊妹仍然可能依照法定繼承取得遺產。

真正改變命運的，不是法律修正本身，而是你是否願意寫下一份遺囑。

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遺囑，不是為了死亡，而是為了愛

很多人害怕談遺囑，好像寫了遺囑，就代表準備離開世界。

其實正好相反。

遺囑，是對生命最後一份責任，也是對摯愛最溫柔的一份安排。

它讓你決定：

* 財產留給誰。
* 誰需要被照顧。
* 誰不再取得你的遺產。
* 你的價值與愛，如何延續下去。

愛，看不見。

但透過一份遺囑，愛可以成為具有法律效力的安排，真正保護你最在乎的人。

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**提醒：**本次《民法》第1223條修正案雖已經立法院三讀通過，仍須待總統公布後，自公布日起滿六個月施行後才正式生效。新法生效後，兄弟姊妹特留分才正式取消，屆時遺囑及繼承案件將依新法規定辦理。

如果你是單身族、頂客族，或希望自己的財產真正留給所愛的人，現在，就是開始規劃遺囑的最好時機。

#遺囑
#應繼分
#特留份
#民法1223
#自書遺囑

【週日夜教練角｜IKIGAI：真正重要的，不只是找到方向，而是找到每天願意前進的理由】

每個星期天晚上，都有一群教練相聚在 CoachMoments《週日夜教練角》。

我們一起閱讀、一起討論、一起提問，也一起練習用教練的視角，看見自己、理解他人。

這不是一堂只有講師分享的課，而是一場彼此共創的學習旅程。

有人分享自己的生命故事，有人提出不同觀點，有人帶來新的理論，也有人因為一句提問，而重新看見自己。

我們相信，真正的學習，不只是獲得新的知識，更是在對話中產生新的理解。

這週，我們共讀的是日本腦科學家 茂木健一郎 的《The Little Book of Ikigai》。

談的不只是「IKIGAI」這個概念，而是一路延伸到：

• 生命真正的意義是什麼？
• 我真正想要的是什麼？
• 需求、期待與渴望，有什麼不同？
• 為什麼有些目標達成了，內心卻仍然空虛？
• 如何找到一種可以長久投入、又忠於自己的生活方式？

在討論過程中，我們也結合了薩提爾冰山、需求探索（Jobs to Be Done）、ORID 引導以及教練提問，一起思考：

真正需要改變的，也許不是人生方向，而是重新理解自己的方式。

整理這次共創討論的重點，希望也分享給每一位正在人生旅途中探索的朋友。

願我們都能在每天的生活裡，找到那個讓自己願意起床、願意投入、願意持續前進的理由。

因為，

IKIGAI，不是找到一個完美的人生答案，而是在每一天，都活出屬於自己的生命意義。

── CoachMoments《週日夜教練角》共創筆記

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從生命意義、需求探索，到個人選擇與實踐

本次討論以日本腦科學家茂木健一郎所著的《The Little Book of Ikigai》為起點，延伸探討生命意義、需求、觀點、期待、渴望、動機，以及個人在工作與生活中的真實選擇。

整場對話雖然涵蓋不同理論與實務領域，但始終圍繞著一個核心問題：

我真正想要的是什麼？什麼事情值得我持續投入？

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一、IKIGAI 不是標準答案，而是屬於自己的生活意義

一般人談到 IKIGAI，常會想到四個交集：

* 喜歡的事
* 擅長的事
* 世界需要的事
* 可以獲得報酬的事

但《The Little Book of Ikigai》所呈現的 IKIGAI，更接近日本文化中的生活哲學。

它不只是在尋找職業方向，也不是要求每個人都找到宏大的使命，而是回到日常生活中，找到一個讓自己願意醒來、願意投入、願意持續生活的理由。

每個人的 IKIGAI 都不同。

有人重視事業成就，有人重視家庭，有人重視專業，有人重視自由，有人只是希望把每天的生活過得安穩而有意義。

因此，IKIGAI 沒有統一標準，也不需要與別人比較。

我的 IKIGAI 是我的，你的 IKIGAI 是你的。

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二、IKIGAI 的五大支柱

作者以五個支柱貫穿全書，說明一個人如何在日常生活中活出自己的 IKIGAI。

1. Starting Small｜從小開始

任何持久的改變，都不一定從宏大的計畫開始。

它可能只是：

* 每天閱讀幾頁
* 多完成一件小事
* 調整一個小習慣
* 多一次真誠的對話
* 對原本的做法改善一點點

改變之所以困難，往往不是因為不知道方向，而是一次要求自己改變太多。

從小開始，意味著允許自己逐步調整，透過一次次的新經驗，慢慢建立持續前進的力量。

人生的改變，往往不是一次巨大突破，而是無數個微小調整的累積。

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2. Releasing Yourself｜解放自己

解放自己，是不再完全依照外界的期待來定義自己。

人很容易受到以下標準影響：

* 哪一種工作才有價值
* 賺多少錢才算成功
* 什麼職位才值得尊敬
* 別人如何看待自己
* 社會期待自己成為什麼樣的人

但 IKIGAI 提醒我們，人生價值沒有單一答案。

有人認為醫師、律師是高尚的工作，也有人認為建築工人、廚師或照顧者同樣值得尊敬。

真正重要的不是職業高低，而是：

* 這件事對自己是否有意義
* 自己是否願意投入
* 是否能從中感受到價值
* 是否符合自己想成為的樣子

不必活成別人認為正確的樣子，而是逐漸活成自己可以認同的樣子。

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3. Harmony and Sustainability｜和諧與持續

真正適合自己的生活，應該是能夠長期持續的。

如果一項選擇只能靠過度消耗、勉強與犧牲來維持，即使短期有效，也不一定能成為長久的 IKIGAI。

和諧與持續包含：

* 身心之間的平衡
* 工作與生活的平衡
* 個人與環境的協調
* 成就與健康的兼顧
* 當下投入與長期發展的平衡

這不是逃避挑戰，而是思考：

我能不能用一種不必不斷燃燒自己的方式，繼續走下去？

IKIGAI 不只是找到喜歡做的事，也要找到能夠持續做的方式。

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4. The Joy of Little Things｜享受微小的喜悅

幸福不一定來自重大成就。

很多時候，真正支持一個人生活下去的，是日常裡微小但真實的喜悅，例如：

* 一杯喜歡的咖啡
* 一頓舒服的早餐
* 一次散步
* 一本有啟發的書
* 完成一件小事
* 與重要的人說幾句話
* 感受到別人的感謝
* 看見自己的些微進步

這些事情可能沒有明顯的市場價值，也不會被寫進履歷，但它們構成了一個人真實的生活。

幸福未必來自擁有更多，而可能來自更有能力感受到已經存在的美好。

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5. Being in the Here and Now｜活在此時此刻

「在這裡、在現在」，是 IKIGAI 很重要的一部分。

人經常活在：

* 對過去的後悔
* 對未來的焦慮
* 對別人的比較
* 對成果的期待
* 對失敗的擔心

但生命真正發生的地方，只在當下。

活在當下不是沒有計畫，也不是不為未來負責，而是在做一件事時，真正進入那件事。

例如：

* 閱讀時專心閱讀
* 對話時專心傾聽
* 工作時感受工作的細節
* 休息時允許自己休息
* 與家人相處時真正與他們同在

當一個人能夠完整地在場，當下本身就可能成為意義。

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三、小野二郎：把一件事持續做到更好

書中提到日本壽司職人小野二郎。

他九十多歲仍持續製作壽司，每天重複看似相同的工作。

但對他而言，每一個壽司都包含許多細節：

* 米飯的溫度
* 生魚片的部位
* 食材的熟成程度
* 握壽司的力量
* 手掌的溫度
* 製作完成到客人入口的時間
* 客人品嘗時的感受

他的目標不只是擴大店面或增加分店，也不只是賺取更多收入，而是持續接近自己心中理想的壽司。

他每天投入的原因，可能就是在客人入口的那一刻，看見對方感受到食物的美好。

這呈現了一種職人精神：

不是一直尋找新的事情，而是在同一件事情中，不斷發現新的深度。

小野二郎的 IKIGAI，不一定適合所有人。

不吃生魚片的人，不會成為他的客人；不認同這種料理價值的人，也未必理解他的堅持。

這也說明：

* 不需要服務所有人
* 不需要獲得所有人的認同
* 只需要知道自己為誰創造什麼價值
* 並願意把這件事情做好

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四、一張舊椅子的價值

書中另一個故事，是作者留學期間住在一位教授家裡。

房間裡有一張外觀看起來十分普通，甚至有些破舊、不穩的椅子。

從市場價格來看，這張椅子可能不值多少錢。

但它是教授的父親在教授年幼時親手製作的，因此對教授而言，具有無法取代的價值。

這個故事提醒我們：

價格與價值並不相同。

價格通常由市場決定，但價值可能來自：

* 記憶
* 關係
* 情感
* 故事
* 身分
* 個人生命經驗

一件東西對其他人毫無意義，卻可能是某個人生命中最重要的物品。

同樣地，一份工作、一段關係、一個習慣或一個選擇，其真正價值，也不能只用外在標準判斷。

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五、需求探索：你真正想要的是什麼？

討論從 IKIGAI 延伸到行銷與需求。

在行銷中，最重要的起點不是產品，而是理解：

* 客戶是誰
* 客戶正在做什麼
* 客戶遇到什麼問題
* 客戶希望完成什麼
* 客戶真正重視什麼

同樣的問題也可以用來理解自己。

很多時候，人以為自己要的是某個具體事物，但那只是表面答案。

例如，一個人說他需要一把錘子。

繼續追問後，可能發現：

* 他需要錘子，是為了把釘子敲進牆壁
* 他需要釘子，是為了把一幅畫掛起來
* 他想掛畫，是為了讓家更好看
* 他希望家更好看，是因為想創造歸屬感或保存重要記憶

如果只停留在「錘子」，解法就只有提供錘子。

但如果理解真正需求，就可能有其他方法：

* 無痕掛鉤
* 磁吸工具
* 畫軌
* 黏貼式固定系統
* 改變空間配置

因此，需求探索的核心不是只問：

你要什麼？

而是繼續問：

你要這個，是為了什麼？

這也正是 IKIGAI 探索的重要過程。

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六、從薩提爾冰山理解需求

討論進一步運用薩提爾冰山，理解一個人的需求如何形成。

在外在行為之下，可以進一步看見：

* 感受
* 觀點
* 期待
* 渴望
* 自我

其中，觀點、期待與渴望，對理解需求特別重要。

1. 觀點：我如何解讀事情

觀點是個人對世界的理解與信念。

例如：

* 愛家人就應該努力工作
* 愛一個人就應該陪伴他
* 有能力的人就應該自己解決問題
* 成功就是獲得更高職位
* 有價值就是被別人需要

這些觀點通常來自：

* 家庭經驗
* 成長背景
* 教育
* 社會文化
* 過去的成功與挫折

觀點會影響一個人如何理解事件，也會進一步形成期待。

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2. 期待：我希望事情如何發生

期待是個人基於觀點，對自己、他人或環境所形成的具體要求。

例如，一對夫妻都愛這個家，但可能有不同期待。

太太認為：

如果你愛我，就應該花時間陪伴我。

先生則認為：

如果我愛你，就應該努力工作，讓家庭過得更好。

兩個人的渴望都可能是愛與被愛，但由於觀點不同，因此形成不同期待。

如果彼此沒有看見期待背後的意義，就容易產生誤解：

* 太太認為先生不陪伴，就是不愛她
* 先生認為自己努力工作，卻沒有被理解

因此，期待不是錯誤，但期待需要被說明，也需要被檢視。

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3. 渴望：內心深處普遍的人性需要

薩提爾所說的渴望，通常具有較高的普遍性，例如：

* 愛與被愛
* 被接納
* 被認同
* 歸屬
* 自由
* 安全
* 價值感
* 意義感

不同的人可能有不同期待，但期待背後可能有相似渴望。

因此，教練或對話的重要工作，不只是處理表面的行為，也不是直接評斷期待合理與否，而是協助對方理解：

* 我真正渴望的是什麼？
* 我目前採取的方式能否滿足這個渴望？
* 是否還有其他可能的方式？
* 我的期待是否過於僵化？
* 我是否把某一種行為，當成滿足渴望的唯一方法？

渴望值得被理解，期待則可以被重新選擇。

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七、需求、期待、渴望與動機

本次討論也提到，不同心理學理論會用不同方式解釋人為什麼行動。

有些理論重視本能，有些重視生理需要，有些重視期望、價值與認知判斷。

從較實務的角度來看，一個人的行動通常同時受到幾個因素影響：

* 他缺少什麼
* 他期待得到什麼
* 他如何理解這件事
* 他認為成功的可能性有多高
* 這個結果對他是否重要
* 這項行動是否符合他的價值
* 他是否願意承擔代價

因此，不能只用一句「他有需求」來解釋所有行為。

更完整的理解是：

一個人基於自己的觀點，形成某種期待；期待連結到內在渴望，並在評估結果價值與成功可能性後，形成行動動機。

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八、IKIGAI 與組織目標的關係

討論也觸及 OKR、OGSM、使命、願景與策略。

不論使用哪一種管理工具，真正重要的並不是名稱，而是：

* 組織是否理解自己為什麼存在
* 是否知道真正要創造的價值
* 是否能把使命轉化為策略
* 是否能把策略轉化為具體目標
* 是否能讓每個人的工作與整體方向連結

一個常見的架構是：

* Mission｜使命
* Vision｜願景
* Strategy｜策略
* Objective｜目標
* Key Results｜關鍵成果

這與 IKIGAI 之間有相似之處。

IKIGAI 處理的是個人層次的：

我為什麼而活？什麼事情值得我投入？

組織使命則處理：

我們為什麼存在？我們希望創造什麼價值？

兩者都不能只停留在口號，而必須進入日常選擇。

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九、每個人的五大支柱排序不同

IKIGAI 的五大支柱並不是固定的優先順序。

不同的人，在不同人生階段，重視的支柱也不同。

有人現階段最需要的是：

* Starting Small：重新建立行動習慣

有人最需要的是：

* Releasing Yourself：離開別人的期待

有人最重視的是：

* Harmony and Sustainability：不要再過度消耗自己

有人正在練習：

* The Joy of Little Things：重新感受日常幸福

也有人需要提醒自己：

* Being in the Here and Now：不要一直活在未來焦慮裡

因此，探索 IKIGAI 時可以問：

* 現在的我，最需要哪一個支柱？
* 哪一個支柱目前最薄弱？
* 哪一個支柱已經支持我很久？
* 我準備從哪一個小地方開始？

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十、本次討論的核心反思

1. 我的 IKIGAI 不需要與別人相同

生命價值由個人定義，不必追求外界認為最好的答案。

2. 真正的需求需要持續往下探索

表面想要的東西，不一定是真正需要的結果。

3. 期待背後有更深層的渴望

理解渴望，可以讓人不再把某一種期待當成唯一答案。

4. 意義必須進入日常行動

IKIGAI 不是寫出一句使命宣言，而是每天的選擇與投入。

5. 小事可以承載巨大意義

一份料理、一張舊椅子、一段閱讀時間，都可能成為生命意義的一部分。

6. 持續比壯烈更重要

能夠長期進行的生活方式，通常比短期燃燒更接近真正的 IKIGAI。

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十一、可延伸的教練提問

關於從小開始

* 你現在最想改變的是什麼？
* 如果只做一個最小的調整，你會從哪裡開始？
* 什麼行動小到你幾乎不會失敗？

關於解放自己

* 目前有哪些選擇，其實是為了符合別人的期待？
* 如果不需要證明自己，你會怎麼選？
* 你真正認同的成功是什麼？

關於和諧與持續

* 目前的生活方式可以維持多久？
* 哪些事情正在過度消耗你？
* 怎樣的節奏，能讓你走得更長久？

關於微小喜悅

* 最近一次感到單純快樂是什麼時候？
* 日常生活中，有哪些小事能恢復你的能量？
* 你是否因為追求大目標，而忽略了已經存在的幸福？

關於活在當下

* 現在此刻，最值得你專注的是什麼？
* 你目前的注意力是在過去、未來，還是當下？
* 如果完整地投入現在，你會看見什麼不同？

關於需求與渴望

* 你說你想要這件事，它真正要為你帶來什麼？
* 如果不採用目前這個方法，還有什麼方式可以滿足同一個渴望？
* 你的期待背後，是想被愛、被認同、被接納，還是獲得自由？
* 你現在追求的是自己的渴望，還是別人對你的期待？

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結語

IKIGAI 不是一項需要完成的任務，也不是必須找到的唯一答案。

它更像是一種持續的生活探索：

* 理解自己真正重視什麼
* 不再盲目比較
* 從小事開始
* 珍惜日常喜悅
* 找到可以持續的節奏
* 活在此時此刻
* 誠實面對自己的選擇

生命的意義，不一定藏在遙遠的未來，而可能已經存在於今天願意認真完成的每一件小事裡。

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《乾淨的提問》：原來，答案一直都在對方的生命經驗裡

我們常以為，好的教練或主管，應該要更快看見問題、更準確提出建議，並帶著對方走向答案。

但《乾淨的提問》提醒我們：

真正的改變，不一定來自我們給了什麼答案，而是來自一個安全、不評判的空間，讓對方重新聽見自己。

乾淨的提問，不是教別人怎麼想，而是幫助對方發現：自己原來是怎麼想的。

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一、乾淨的語言：少一點介入，多一點尊重

在對話中，我們很容易不自覺地加入自己的經驗、判斷與解釋。

當對方說：「我好像被綁住了。」

我們可能立刻問：

「是不是工作壓力太大？」
「是不是家人限制了你？」
「你是不是應該勇敢一點？」

這些問題看似關心，卻可能已經把對方帶進了我們的理解框架。

乾淨的提問會更貼近對方的原話：

「像被綁住了，那是一種怎樣的被綁住？」
「被綁住的時候，還有什麼？」
「那個被綁住，在哪裡？」

重點不是急著解釋，而是讓對方的經驗繼續展開。

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二、隱喻的力量：通往內在智慧的媒介

人不只用理性思考，也常透過畫面、空間、感覺與隱喻理解自己。

有人會說：

* 「我像一隻四腳朝天的烏龜。」
* 「心裡像壓著一塊石頭。」
* 「好像被困在一條沒有出口的隧道。」
* 「像有很多條繩子把我拉住。」

這些隱喻不是多餘的修辭，而可能是對方內在經驗最真實的呈現。

教練的工作，不是替他解釋那隻烏龜、石頭或隧道代表什麼，而是陪伴他繼續探索。

因為只有對方自己，真正知道那個隱喻的意義。

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三、象徵性建模：讓內在世界逐漸被看見

象徵性建模的核心，是運用乾淨的語言，協助來訪者探索自己的隱喻與內在模式。

整個歷程大致會經過：

被聽見 → 探索 → 發現 → 獲得新的見解 → 自我建模

教練像一位拿著攝影機的陪伴者。

不是決定要拍哪一幅畫，而是跟隨來訪者的注意力：

他看到樹，就陪他看樹；
他注意到葉子，就靠近葉子；
他發現葉子上的水珠，就陪他看清那一顆水珠。

我們不替對方決定畫面，而是幫助他看得更清楚。

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四、象徵性建模為什麼能帶來改變？

這套方法背後有幾個重要信念：

人們本自俱足。
每個人都擁有自己的內在智慧與資源。

隱喻能觸及內在經驗。
許多尚未被說清楚的感受，會透過象徵與畫面浮現。

乾淨的語言能創造轉變條件。
當提問不急著解釋與引導，新的理解便有機會自然出現。

因此，轉變往往不是被教練「製造」出來的，而是在來訪者建構自己內在模型的過程中，逐漸生成的副產品。

有些理解甚至不會當場發生，而是在未來某個時刻，才真正產生影響。

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五、六次迭代：不是一次問完，而是逐步深化

《乾淨的提問》將學習歷程設計成六次迭代：

1. 傾聽與語言
2. 隱喻
3. 處理結果
4. 相關性
5. 轉變
6. 應對束縛

這也提醒我們，改變不是一條直線，而是一個不斷探索、發現、連結與重建的歷程。

真正的轉變，需要耐心。

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六、對主管輔導的提醒

主管常背負績效、進度與成果的責任，因此很容易快速切換到「解決問題」模式。

但不是每一次對話，都需要立刻給方法。

有時候，夥伴真正需要的是：

* 被完整地聽見
* 有空間整理自己的經驗
* 發現自己真正重視的是什麼
* 看見原本沒有注意到的選項

主管的角色，不只是提供方向，也包括知道什麼時候應該暫時放下答案。

這並不代表不管理、不給建議，而是更清楚地區分：

什麼時候需要主管、老師或顧問；
什麼時候，對方更需要一位安靜而專注的教練。

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《乾淨的提問》真正困難的地方，不只是記住幾個問句，而是挑戰我們長久以來急著分析、解釋與幫助別人的習慣。

或許，學習主管輔導，不只是學會更多技巧。

而是學習在重要的時刻，安靜一點、耐心一點、相信多一點。

每一個乾淨的提問，都是對內在智慧的信任，也是一份對轉變的邀請。

原來，答案一直都在對方的生命經驗裡。

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